如果我朋友只是要卖个1万箱啤酒，应该问题不⼤。但假如他是要卖出100万箱啤
酒，就是另外⼀回事了。这时候，“衡ᰁ⾏为规模”(sizing a behaviour)就得登
场了。意思就是，你得选择⼀个能够匹配⽬标的策略。有5个问题可以帮你衡ᰁ
⾏为规模： 1. 我会影响多少⼈? 2. 这些⼈⼜能够影响多少⼈?⽽这群⼈有多⼤
的影响⼒? 3. ⾏为发⽣的频率有多⾼? 4. 可能的普及率有多⾼?多少⼈可能被
改变? 5. 这个⾏为对我的⽬标有多⼤助益?让⼈们正⾯谈论我的品牌，是否与
推动销ᰁ⼀样᯿要?
后来，我朋友做的唯⼀的营销⾏为，就是在啤酒的铺货渠道⾥进⾏⼤规模的样品
派发。消费者可以先试喝啤酒，再决定是否购买。
圈内⼈：克劳迪亚·迪莫夫特 要促成⾏为改变，我们可以先界定它的范围。其中
有两个᯿要的层⾯：1.要改变⾏为的程度(⼀点点还是彻底改变);2.希望改变
延续多久(短还是⻓)。
第三章 思维、感觉、⾏动：⽤⾏动改变⾏为当我还在当⼼理医师时，主要⼯作之⼀就是帮助病⼈朝⼀个⽬标“⾏动”起来。在
我简简单单的办公室⾥，只有放在⼀块⽑茸茸的⽩⾊地毯上的书桌、书架和两张
椅⼦。在那⾥，客户可以安⼼地跟我分享
当我还在当⼼理医师时，主要⼯作之⼀就是帮助病⼈朝⼀个⽬标“⾏动”起来。在
我简简单单的办公室⾥，只有放在⼀块⽑茸茸的⽩⾊地毯上的书桌、书架和两张
椅⼦。在那⾥，客户可以安⼼地跟我分享他们内⼼最深处的问题。在墙上还挂着
这么⼀句名⾔：“⼈⽣的成功不在于攀登的⾼度，⽽在于跨越的障碍。”这句话来
⾃专注于美国奴⾪制度研究的作家布克·华盛顿(Booker T Washington)。我很
喜欢这段话——它有助于释放压⼒。在办公室的左边，还放了⼀块⼩⼩的⽩板。
如果你来就诊，我会将你迎进办公室，让你坐下，然后把我的治疗⽅式，画在⽩
板上跟你做个说明。 我通常会先画给你看的，会是这样的⼀张图(⻅图3–1)。
这张图是我基于过去30年来最具影响⼒的两位⼼理学⼤师——艾伯特·艾利斯和
阿朗·⻉克的研究成果调整⽽来。我曾有幸⻅到艾伯特·艾利斯，是那次参加他在
纽约市上⻄区艾伯特·艾利斯研究院(Albert Ellis Institute)举办的团体治疗研讨
会。虽然艾伯特在2007年过世了，但该机构仍然在进⾏团体治疗研讨会的活
动。如果你对于⼈类与⾏为改变很感兴趣，这个研讨会⼀定要参加。艾伯特的极
端独断专⾏是出了名的，对病⼈也相当霸道——有时候还会强迫他们做出改变。
艾伯特在19岁的时候，读了⾏为⼼理学家约翰·华⽣(⻅第⼀章)的著作，然后
就给⾃⼰下了⼀个任务：要跟100个⼥⼈交谈，并邀请她们跟⾃⼰约会。这故事
原来是真的，⽽且对他的⼈⽣带来了巨⼤的影响。他说，当时他每天就在纽约布
朗克斯植物园徘徊，⻅到独坐在公园板凳上的⼥⼦，就过去攀谈。他说他总共接
近了130位⼥性，并和当中⼤约100位说上了话，邀请她们和⾃⼰约会。这当中
没有⼀次真的成功。只有唯⼀⼀次约成功了，但那⼥⼦并没有出现。⽆论怎样，
这个经历对他有⼀个更᯿要的影响：他战胜了⾃⼰对⼥⼈的恐惧与害羞，再和别
的⼥性说话时，他能够表现得很好。这样，通过给⾃⼰设定⼀个以⾏动为导向的
任务——让⾃⼰真的去跟她们说话，艾伯特战胜了他对⼥⼈的怯懦。可以说，他的⾏动改变了他的态度。
我好像离题了。让我们回到我挂着⽩板的咨询室。假如你是我的病⼈，我会跟你
解释，思维(thoughts)影响感觉(feelings)，然后接着影响⾏动
(actions)，结果就变成了⾏为(behaviour)，这被称为认知⾏为疗法
(cognitive behavioural therapy, CBT)。它是通过三种刺激——思维、感觉、
⾏动——来触发⾏为的改变。想象你正开⻋在路上⾛，前⾯突然有⻋插进来。这
时你可能冒出这样的思维：“这家伙是存⼼的。”这会让你如何感觉?你可能觉得
⽣⽓，于是你的⾏动也许是⼀脚油⻔超过他。你的⾏为让你变成了⼀个怒⽓冲冲
的司机。你的思维、感觉、⾏动⼀起纠缠在整个事件当中。
我们都喜欢让⾃⼰的思维、感觉、⾏动保持⼀致 思维、感觉、⾏动是强⼤的⼼
理回路(psychological loop)的⼀部分。如果三者⽆法保持⼀致，我们会觉得
不⾃在和难受，也就是⼼理学家所谓的认知失调(cognitive dissonance;
Festinger, Riecken & Schachter, 1957)。就像我可以想象，假如有⼀位环保主
义者，在⼀家伐⽊公司上班，她的感受会是怎样?她的思维与感觉肯定⽆法与她
的⾏动协调。⽭盾感会让我们觉得不舒服，这种内在的压⼒会推动我们做出改
变。这位环保主义者，为了舒解她的认知失调，会很想采取⼀些⾏动(⽐如换⼯
作)或是改变她对于环境的思维与感觉(⽐如认同⼈们还是需要⽊材来造家具和
盖房⼦)。我们会改变⾏为，以跟随我们的思维和感觉。但有意思的是，我们同
样也会改变我们的思维和感觉，来合理化我们的⾏动。拿公园⾥的艾伯特·艾利
斯来举例，他羞于和⼥性说话，于是他采取了相反的⾏动，主动去跟100位⼥⼦
攀谈，直到他对⼥性的思维与感觉发⽣改变——然后就再也不会觉得害羞了。以
我的观点，要改变⾏为，当然要改变思维和感觉，但真正关键的是，要有所⾏
动。 越来越多的证据证明，⾏动是最᯿要的撬动⾏为改变的杠杆。要解释其᯿
要性，我们得回到过去，了解⼀下《认知失调理论》(A Theory of Cognitive
Dissonance, 1957)⼀书的作者⾥昂·费斯汀格(Leon Festinger)的研究。他终
其⼀⽣致⼒于认知失调研究，⽽他最⼤的名声，来⾃他进⾏的那些证实了认知失
调效应的实验。
我们都喜欢让⾃⼰的思维、感觉、⾏动保持⼀致 思维、感觉、⾏动是强⼤的⼼理回路(psychological loop)的⼀部分。如果三者⽆法保持⼀致，我们会觉得
不⾃在和难受，也就是⼼理学家所谓的认知失调(cognitive dissonance;
Festinger, Riecken & Schachter, 1957)。就像我可以想象，假如有⼀位环保主
义者，在⼀家伐⽊公司上班，她的感受会是怎样?她的思维与感觉肯定⽆法与她
的⾏动协调。⽭盾感会让我们觉得不舒服，这种内在的压⼒会推动我们做出改
变。这位环保主义者，为了舒解她的认知失调，会很想采取⼀些⾏动(⽐如换⼯
作)或是改变她对于环境的思维与感觉(⽐如认同⼈们还是需要⽊材来造家具和
盖房⼦)。我们会改变⾏为，以跟随我们的思维和感觉。但有意思的是，我们同
样也会改变我们的思维和感觉，来合理化我们的⾏动。拿公园⾥的艾伯特·艾利
斯来举例，他羞于和⼥性说话，于是他采取了相反的⾏动，主动去跟100位⼥⼦
攀谈，直到他对⼥性的思维与感觉发⽣改变——然后就再也不会觉得害羞了。以
我的观点，要改变⾏为，当然要改变思维和感觉，但真正关键的是，要有所⾏
动。 越来越多的证据证明，⾏动是最᯿要的撬动⾏为改变的杠杆。要解释其᯿
要性，我们得回到过去，了解⼀下《认知失调理论》(A Theory of Cognitive
Dissonance, 1957)⼀书的作者⾥昂·费斯汀格(Leon Festinger)的研究。他终
其⼀⽣致⼒于认知失调研究，⽽他最⼤的名声，来⾃他进⾏的那些证实了认知失
调效应的实验。他做了这件事(注意：以下内容有些违反直觉，请务必仔细阅
读，因为当中包含了᯿要原则)：在⼀项被称为“表现评估”(Measures of
Performance)的研究⾥，招募了71位参与者，他们被要求去做两件极端⽆聊的
⼯作：第⼀项，他们必须把12个棉线卷轴放在⼀个托盘上，然后清空托盘，接着
再放上卷轴——不断᯿复30分钟;第⼆项，他们拿到⼀块板，上⾯有48个⽊头
⽅块，他们要把这些⽅块按顺序⼀个接着⼀个顺时针转动90度，持续30分钟。
⼯作完成之后，参与者以为实验已经结束了，这时候，研究⼈员会要求他们帮个
忙。研究⼈员说，他的同事今天没来上班，所以问受测者能不能帮忙补位。他们
被告知，刚刚参与的实验，是在测试⼼理准备与⼯作表现之间的关联性，所以他
们只要做⼀件事，就是把这项实验介绍给接下来的参与者，并告诉他们实验⾮常
有趣⼜好玩。协助做这件事，他们将得到酬劳。
这些不知情的受测者，去向下⼀拨⼈说谎的酬劳是不同的，⼀半⼈是1美元，⽽
另⼀半⼈是20美元。当⼀天结束，在对许多⼈⼀次次吹⽜，谎称这项⼯作多么有
趣和好玩之后，这些受测者全部接受了⼀个访问。他们被问道：“你们觉得，原
本做的那个放卷轴(或转⽊块)的⼯作(很明显，既蠢⼜⽆聊)，有多么有趣或
好玩?”请猜猜看，谁会觉得这些⼯作⽐较有意思?是得到1美元的还是20美元的?(请停下来想想这个问题和你的答案，然后再往下读。)
谁会觉得这些⼯作⽐较有趣或好玩? A.得到1美元的。 B.得到20美元的。 为什
么? 这些⼯作其实是故意被设计得既单调⼜⽆聊。如果⾮说它有趣，就只能说
谎。对他⼈说谎的⾏为，在⼀定程度上会造成这些参与者的认知失调(因为他们
谎称这⼯作很有趣，⽽事实上他们亲身体验过这⼯作⾮常⽆聊，⽽且⻓达半⼩
时)。你可能会猜，相对于那些拿1美元酬劳的⼈，拿到20美元的⼈应该更容易
改变他们的评价，说他们还挺享受这些⼯作的。然⽽，费斯汀格的估计恰恰相
反。他认为获得20美元报酬组的⼈，来合理化⾃⼰的⾏为的需求没有那么迫切，
因为他们得到了较多的酬劳，内在冲突感⽐较弱。也就是说，他们是收了20美元
来说谎的，所以相对不会有失调感。只收到1美元的⼈，会感受到⽐较严᯿的认
知失调，所以需要合理化⾃⼰的说谎⾏为，改变他们对于这些⽆聊⼯作的评价，
来匹配他们告诉别⼈的话。费斯汀格说对了。1美元组的⼈，为了舒缓认知失
调，在那些⽆聊⼯作的有趣与好玩程度上，给予了明显⾼得多的评分。⽽获得较
⾼报酬组的⼈，则没那么强的失调感，因为⾦钱合理化了他们的⾏动。 这个研
究结论彻底颠覆了我的观念，这时我才理解到思维、感觉、⾏动三者的⼀致有多
么强⼤。关键在于，你如果有办法⼲预这个⼀致性，你就能改变⾏为。你可以在
YouTube上看看这⼀项实验的影⽚资料(⽹址：
https://www.youtube.com/watch?v=1kmVy1QPXn0)。
法则3 ⾏动改变态度，快过态度改变⾏动。
关于认知失调对⾏为的影响，例⼦有很多。它可以发⽣在你得到⼀个竞争对⼿公
司所提供的⼯作机会时。他们⼀度被当作敌⽅，与⼀些负⾯的思维和感觉联系在
⼀起;但你现在可能觉得他们没那么讨厌了(他们如果想要你去⼯作，这些⼈应
该没那么坏)。也许你很讨厌⼀个电视节⽬，直到有⼀天你发现你的⼀个好朋友
很爱看，结果你也开始看了。当你越看越喜欢它时，你会改变你的思维和感觉，
让你的⾏动变得合理，以避免认知失调的问题。
如前⾯提到的，⼀旦⾏动已经发⽣，唯⼀能够减缓认知冲突的⽅法，就是去改变你对于这⾏动的思维或感觉。哲学家威廉·詹姆⼠(Willian James, 1884)曾
说，并不是我们的感觉在引导⾏动，⽽是我们的⾏动在引导感觉。“如果你想要
具备⼀种特质，就要⼀举⼀动都表现得如同你已经拥有。”他写道。直到今天，
其实⼀切都没变。如果你表现得像是你很开⼼，脸上挂着微笑，结果你就会感觉
⽐较开⼼(⼀个⾏动改变态度的例⼦，Duclos & Laird，2001)。⼼理学家理查
德·怀斯曼(Richard Wiseman)以此为题，著有《如是这般法则》⼀书(The
As If Principle, 2013)，并提供了以下例⼦： • 如果你要求年纪⼤的⼈举⽌变得
年轻些，他们的记忆⼒与认知能⼒会增强。 • 如果你要某⼈握紧拳头，他们的意
志⼒就会变强。 • 如果你让做事习惯拖泥带⽔的⼈，花3分钟假装他们觉得某件
⼯作很有趣，他们很有可能会完成这个⼯作。
依靠洞察还是⾏动? 如果你在⼴告这⾏⼯作，你肯定知道，⼤家对于发现洞察
(insight)的过程有多么看᯿。洞察，是对⼈性的某⼀项理解，可以⽤来帮助品
牌打开成⻓的机会。
洗澡请洗快⼀点 1992年，加州⼤学的克⾥斯·安·迪克森(Chris Anne
Dickerson)做了⼀个实验，想知道认知失调能否⿎励⼈们缩短洗澡的时间。这
个研究以研究⼈员在游泳池找到的80位⼥性为对象。这些⼥⼦游泳后来到更⾐
室，其中⼀些⼈被询问⼀些问题，包括：她们是否⽀持节约⽤⽔、她们在涂肥皂
或使⽤洗发⽔时会不会关掉⽔⻰头、她们会不会尽ᰁ控制洗澡时间、她们觉得洗
澡应该花费多少时间等。另外⼀些⼈则被要求在⼀张宣传⻚上签字，上⾯写着：
“请节约⽤⽔。洗澡洗快⼀点。涂肥皂时关上⽔⻰头。我能做到，你⼀定也能。”
第三组⼈则既被问到前⾯那些问题，⼜需要在宣传⻚上签字。这些⼥⼦以为到这
⾥就是实验的结尾了，她们不知道的是，在淋浴间有另⼀项实验在悄悄进⾏，研
究⼈员正在记录她们洗澡的时间⻓度，以及她们涂肥皂或使⽤洗发⽔时有没有关
⽔。 结果，洗澡时间最短的是第三组。原因是她们既表达了她们的洗澡习惯，
同时也签署了要别⼈洗澡省⽔的承诺。这样的双᯿⾏动(有了对⾃我⾏为的意
识，⼜要求别⼈省⽔)创造了认知失调感，导致这组⼈洗澡的时间⽐其他组短。
经证明，公开声明⽀持节约⽤⽔，加上签署⿎励他⼈也这样做的宣传⻚，最能够
有效地改变⾏为
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