如果我朋友只是要卖个1万箱啤酒,应该问题不⼤。但假如他是要卖出100万箱啤
酒,就是另外⼀回事了。这时候,“衡ᰁ⾏为规模”(sizing a behaviour)就得登
场了。意思就是,你得选择⼀个能够匹配⽬标的策略。有5个问题可以帮你衡ᰁ
⾏为规模: 1. 我会影响多少⼈? 2. 这些⼈⼜能够影响多少⼈?⽽这群⼈有多⼤
的影响⼒? 3. ⾏为发⽣的频率有多⾼? 4. 可能的普及率有多⾼?多少⼈可能被
改变? 5. 这个⾏为对我的⽬标有多⼤助益?让⼈们正⾯谈论我的品牌,是否与
推动销ᰁ⼀样᯿要?
后来,我朋友做的唯⼀的营销⾏为,就是在啤酒的铺货渠道⾥进⾏⼤规模的样品
派发。消费者可以先试喝啤酒,再决定是否购买。
圈内⼈:克劳迪亚·迪莫夫特 要促成⾏为改变,我们可以先界定它的范围。其中
有两个᯿要的层⾯:1.要改变⾏为的程度(⼀点点还是彻底改变);2.希望改变
延续多久(短还是⻓)。
第三章 思维、感觉、⾏动:⽤⾏动改变⾏为当我还在当⼼理医师时,主要⼯作之⼀就是帮助病⼈朝⼀个⽬标“⾏动”起来。在
我简简单单的办公室⾥,只有放在⼀块⽑茸茸的⽩⾊地毯上的书桌、书架和两张
椅⼦。在那⾥,客户可以安⼼地跟我分享
当我还在当⼼理医师时,主要⼯作之⼀就是帮助病⼈朝⼀个⽬标“⾏动”起来。在
我简简单单的办公室⾥,只有放在⼀块⽑茸茸的⽩⾊地毯上的书桌、书架和两张
椅⼦。在那⾥,客户可以安⼼地跟我分享他们内⼼最深处的问题。在墙上还挂着
这么⼀句名⾔:“⼈⽣的成功不在于攀登的⾼度,⽽在于跨越的障碍。”这句话来
⾃专注于美国奴⾪制度研究的作家布克·华盛顿(Booker T Washington)。我很
喜欢这段话——它有助于释放压⼒。在办公室的左边,还放了⼀块⼩⼩的⽩板。
如果你来就诊,我会将你迎进办公室,让你坐下,然后把我的治疗⽅式,画在⽩
板上跟你做个说明。 我通常会先画给你看的,会是这样的⼀张图(⻅图3–1)。
这张图是我基于过去30年来最具影响⼒的两位⼼理学⼤师——艾伯特·艾利斯和
阿朗·⻉克的研究成果调整⽽来。我曾有幸⻅到艾伯特·艾利斯,是那次参加他在
纽约市上⻄区艾伯特·艾利斯研究院(Albert Ellis Institute)举办的团体治疗研讨
会。虽然艾伯特在2007年过世了,但该机构仍然在进⾏团体治疗研讨会的活
动。如果你对于⼈类与⾏为改变很感兴趣,这个研讨会⼀定要参加。艾伯特的极
端独断专⾏是出了名的,对病⼈也相当霸道——有时候还会强迫他们做出改变。
艾伯特在19岁的时候,读了⾏为⼼理学家约翰·华⽣(⻅第⼀章)的著作,然后
就给⾃⼰下了⼀个任务:要跟100个⼥⼈交谈,并邀请她们跟⾃⼰约会。这故事
原来是真的,⽽且对他的⼈⽣带来了巨⼤的影响。他说,当时他每天就在纽约布
朗克斯植物园徘徊,⻅到独坐在公园板凳上的⼥⼦,就过去攀谈。他说他总共接
近了130位⼥性,并和当中⼤约100位说上了话,邀请她们和⾃⼰约会。这当中
没有⼀次真的成功。只有唯⼀⼀次约成功了,但那⼥⼦并没有出现。⽆论怎样,
这个经历对他有⼀个更᯿要的影响:他战胜了⾃⼰对⼥⼈的恐惧与害羞,再和别
的⼥性说话时,他能够表现得很好。这样,通过给⾃⼰设定⼀个以⾏动为导向的
任务——让⾃⼰真的去跟她们说话,艾伯特战胜了他对⼥⼈的怯懦。可以说,他的⾏动改变了他的态度。
我好像离题了。让我们回到我挂着⽩板的咨询室。假如你是我的病⼈,我会跟你
解释,思维(thoughts)影响感觉(feelings),然后接着影响⾏动
(actions),结果就变成了⾏为(behaviour),这被称为认知⾏为疗法
(cognitive behavioural therapy, CBT)。它是通过三种刺激——思维、感觉、
⾏动——来触发⾏为的改变。想象你正开⻋在路上⾛,前⾯突然有⻋插进来。这
时你可能冒出这样的思维:“这家伙是存⼼的。”这会让你如何感觉?你可能觉得
⽣⽓,于是你的⾏动也许是⼀脚油⻔超过他。你的⾏为让你变成了⼀个怒⽓冲冲
的司机。你的思维、感觉、⾏动⼀起纠缠在整个事件当中。
我们都喜欢让⾃⼰的思维、感觉、⾏动保持⼀致 思维、感觉、⾏动是强⼤的⼼
理回路(psychological loop)的⼀部分。如果三者⽆法保持⼀致,我们会觉得
不⾃在和难受,也就是⼼理学家所谓的认知失调(cognitive dissonance;
Festinger, Riecken & Schachter, 1957)。就像我可以想象,假如有⼀位环保主
义者,在⼀家伐⽊公司上班,她的感受会是怎样?她的思维与感觉肯定⽆法与她
的⾏动协调。⽭盾感会让我们觉得不舒服,这种内在的压⼒会推动我们做出改
变。这位环保主义者,为了舒解她的认知失调,会很想采取⼀些⾏动(⽐如换⼯
作)或是改变她对于环境的思维与感觉(⽐如认同⼈们还是需要⽊材来造家具和
盖房⼦)。我们会改变⾏为,以跟随我们的思维和感觉。但有意思的是,我们同
样也会改变我们的思维和感觉,来合理化我们的⾏动。拿公园⾥的艾伯特·艾利
斯来举例,他羞于和⼥性说话,于是他采取了相反的⾏动,主动去跟100位⼥⼦
攀谈,直到他对⼥性的思维与感觉发⽣改变——然后就再也不会觉得害羞了。以
我的观点,要改变⾏为,当然要改变思维和感觉,但真正关键的是,要有所⾏
动。 越来越多的证据证明,⾏动是最᯿要的撬动⾏为改变的杠杆。要解释其᯿
要性,我们得回到过去,了解⼀下《认知失调理论》(A Theory of Cognitive
Dissonance, 1957)⼀书的作者⾥昂·费斯汀格(Leon Festinger)的研究。他终
其⼀⽣致⼒于认知失调研究,⽽他最⼤的名声,来⾃他进⾏的那些证实了认知失
调效应的实验。
我们都喜欢让⾃⼰的思维、感觉、⾏动保持⼀致 思维、感觉、⾏动是强⼤的⼼理回路(psychological loop)的⼀部分。如果三者⽆法保持⼀致,我们会觉得
不⾃在和难受,也就是⼼理学家所谓的认知失调(cognitive dissonance;
Festinger, Riecken & Schachter, 1957)。就像我可以想象,假如有⼀位环保主
义者,在⼀家伐⽊公司上班,她的感受会是怎样?她的思维与感觉肯定⽆法与她
的⾏动协调。⽭盾感会让我们觉得不舒服,这种内在的压⼒会推动我们做出改
变。这位环保主义者,为了舒解她的认知失调,会很想采取⼀些⾏动(⽐如换⼯
作)或是改变她对于环境的思维与感觉(⽐如认同⼈们还是需要⽊材来造家具和
盖房⼦)。我们会改变⾏为,以跟随我们的思维和感觉。但有意思的是,我们同
样也会改变我们的思维和感觉,来合理化我们的⾏动。拿公园⾥的艾伯特·艾利
斯来举例,他羞于和⼥性说话,于是他采取了相反的⾏动,主动去跟100位⼥⼦
攀谈,直到他对⼥性的思维与感觉发⽣改变——然后就再也不会觉得害羞了。以
我的观点,要改变⾏为,当然要改变思维和感觉,但真正关键的是,要有所⾏
动。 越来越多的证据证明,⾏动是最᯿要的撬动⾏为改变的杠杆。要解释其᯿
要性,我们得回到过去,了解⼀下《认知失调理论》(A Theory of Cognitive
Dissonance, 1957)⼀书的作者⾥昂·费斯汀格(Leon Festinger)的研究。他终
其⼀⽣致⼒于认知失调研究,⽽他最⼤的名声,来⾃他进⾏的那些证实了认知失
调效应的实验。他做了这件事(注意:以下内容有些违反直觉,请务必仔细阅
读,因为当中包含了᯿要原则):在⼀项被称为“表现评估”(Measures of
Performance)的研究⾥,招募了71位参与者,他们被要求去做两件极端⽆聊的
⼯作:第⼀项,他们必须把12个棉线卷轴放在⼀个托盘上,然后清空托盘,接着
再放上卷轴——不断᯿复30分钟;第⼆项,他们拿到⼀块板,上⾯有48个⽊头
⽅块,他们要把这些⽅块按顺序⼀个接着⼀个顺时针转动90度,持续30分钟。
⼯作完成之后,参与者以为实验已经结束了,这时候,研究⼈员会要求他们帮个
忙。研究⼈员说,他的同事今天没来上班,所以问受测者能不能帮忙补位。他们
被告知,刚刚参与的实验,是在测试⼼理准备与⼯作表现之间的关联性,所以他
们只要做⼀件事,就是把这项实验介绍给接下来的参与者,并告诉他们实验⾮常
有趣⼜好玩。协助做这件事,他们将得到酬劳。
这些不知情的受测者,去向下⼀拨⼈说谎的酬劳是不同的,⼀半⼈是1美元,⽽
另⼀半⼈是20美元。当⼀天结束,在对许多⼈⼀次次吹⽜,谎称这项⼯作多么有
趣和好玩之后,这些受测者全部接受了⼀个访问。他们被问道:“你们觉得,原
本做的那个放卷轴(或转⽊块)的⼯作(很明显,既蠢⼜⽆聊),有多么有趣或
好玩?”请猜猜看,谁会觉得这些⼯作⽐较有意思?是得到1美元的还是20美元的?(请停下来想想这个问题和你的答案,然后再往下读。)
谁会觉得这些⼯作⽐较有趣或好玩? A.得到1美元的。 B.得到20美元的。 为什
么? 这些⼯作其实是故意被设计得既单调⼜⽆聊。如果⾮说它有趣,就只能说
谎。对他⼈说谎的⾏为,在⼀定程度上会造成这些参与者的认知失调(因为他们
谎称这⼯作很有趣,⽽事实上他们亲身体验过这⼯作⾮常⽆聊,⽽且⻓达半⼩
时)。你可能会猜,相对于那些拿1美元酬劳的⼈,拿到20美元的⼈应该更容易
改变他们的评价,说他们还挺享受这些⼯作的。然⽽,费斯汀格的估计恰恰相
反。他认为获得20美元报酬组的⼈,来合理化⾃⼰的⾏为的需求没有那么迫切,
因为他们得到了较多的酬劳,内在冲突感⽐较弱。也就是说,他们是收了20美元
来说谎的,所以相对不会有失调感。只收到1美元的⼈,会感受到⽐较严᯿的认
知失调,所以需要合理化⾃⼰的说谎⾏为,改变他们对于这些⽆聊⼯作的评价,
来匹配他们告诉别⼈的话。费斯汀格说对了。1美元组的⼈,为了舒缓认知失
调,在那些⽆聊⼯作的有趣与好玩程度上,给予了明显⾼得多的评分。⽽获得较
⾼报酬组的⼈,则没那么强的失调感,因为⾦钱合理化了他们的⾏动。 这个研
究结论彻底颠覆了我的观念,这时我才理解到思维、感觉、⾏动三者的⼀致有多
么强⼤。关键在于,你如果有办法⼲预这个⼀致性,你就能改变⾏为。你可以在
YouTube上看看这⼀项实验的影⽚资料(⽹址:
https://www.youtube.com/watch?v=1kmVy1QPXn0)。
法则3 ⾏动改变态度,快过态度改变⾏动。
关于认知失调对⾏为的影响,例⼦有很多。它可以发⽣在你得到⼀个竞争对⼿公
司所提供的⼯作机会时。他们⼀度被当作敌⽅,与⼀些负⾯的思维和感觉联系在
⼀起;但你现在可能觉得他们没那么讨厌了(他们如果想要你去⼯作,这些⼈应
该没那么坏)。也许你很讨厌⼀个电视节⽬,直到有⼀天你发现你的⼀个好朋友
很爱看,结果你也开始看了。当你越看越喜欢它时,你会改变你的思维和感觉,
让你的⾏动变得合理,以避免认知失调的问题。
如前⾯提到的,⼀旦⾏动已经发⽣,唯⼀能够减缓认知冲突的⽅法,就是去改变你对于这⾏动的思维或感觉。哲学家威廉·詹姆⼠(Willian James, 1884)曾
说,并不是我们的感觉在引导⾏动,⽽是我们的⾏动在引导感觉。“如果你想要
具备⼀种特质,就要⼀举⼀动都表现得如同你已经拥有。”他写道。直到今天,
其实⼀切都没变。如果你表现得像是你很开⼼,脸上挂着微笑,结果你就会感觉
⽐较开⼼(⼀个⾏动改变态度的例⼦,Duclos & Laird,2001)。⼼理学家理查
德·怀斯曼(Richard Wiseman)以此为题,著有《如是这般法则》⼀书(The
As If Principle, 2013),并提供了以下例⼦: • 如果你要求年纪⼤的⼈举⽌变得
年轻些,他们的记忆⼒与认知能⼒会增强。 • 如果你要某⼈握紧拳头,他们的意
志⼒就会变强。 • 如果你让做事习惯拖泥带⽔的⼈,花3分钟假装他们觉得某件
⼯作很有趣,他们很有可能会完成这个⼯作。
依靠洞察还是⾏动? 如果你在⼴告这⾏⼯作,你肯定知道,⼤家对于发现洞察
(insight)的过程有多么看᯿。洞察,是对⼈性的某⼀项理解,可以⽤来帮助品
牌打开成⻓的机会。
洗澡请洗快⼀点 1992年,加州⼤学的克⾥斯·安·迪克森(Chris Anne
Dickerson)做了⼀个实验,想知道认知失调能否⿎励⼈们缩短洗澡的时间。这
个研究以研究⼈员在游泳池找到的80位⼥性为对象。这些⼥⼦游泳后来到更⾐
室,其中⼀些⼈被询问⼀些问题,包括:她们是否⽀持节约⽤⽔、她们在涂肥皂
或使⽤洗发⽔时会不会关掉⽔⻰头、她们会不会尽ᰁ控制洗澡时间、她们觉得洗
澡应该花费多少时间等。另外⼀些⼈则被要求在⼀张宣传⻚上签字,上⾯写着:
“请节约⽤⽔。洗澡洗快⼀点。涂肥皂时关上⽔⻰头。我能做到,你⼀定也能。”
第三组⼈则既被问到前⾯那些问题,⼜需要在宣传⻚上签字。这些⼥⼦以为到这
⾥就是实验的结尾了,她们不知道的是,在淋浴间有另⼀项实验在悄悄进⾏,研
究⼈员正在记录她们洗澡的时间⻓度,以及她们涂肥皂或使⽤洗发⽔时有没有关
⽔。 结果,洗澡时间最短的是第三组。原因是她们既表达了她们的洗澡习惯,
同时也签署了要别⼈洗澡省⽔的承诺。这样的双᯿⾏动(有了对⾃我⾏为的意
识,⼜要求别⼈省⽔)创造了认知失调感,导致这组⼈洗澡的时间⽐其他组短。
经证明,公开声明⽀持节约⽤⽔,加上签署⿎励他⼈也这样做的宣传⻚,最能够
有效地改变⾏为。狂热教派的把戏 1959年,⼼理学家埃略特·阿伦森(Elliot Aronson)研究了狂热
教派(cults)如何利⽤认知失调,来维系其对追随者的强⼤掌握⼒。他进⾏的最
有名的实验,是要求⼥性参与者在获准加⼊⼀个团体之前,必须完成⼀项尴尬的
任务。阿伦森的理论是,任务越令⼈难堪,这个⼈需要投⼊越多的精⼒,她就越
想成为该团体的⼀员(Aronson & Mills, 1959)。 在这项实验⾥,⼀些⼥性被要
求加⼊⼀个讨论性⼼理学的团体。她们被分成了三组。安排给第⼀组参与者的尴
尬任务是在⼀⼤群⼈⾯前,⼤声朗读⼀些与性相关的字眼,以及⼀篇绘声绘⾊地
描述性爱的⽂章。第⼆组参与者也需要朗读类似的内容,不过是较为温和的版
本。第三组则是控制组,完全不接触与性有关的话题。之后,每⼀组都听了⼀段
她们想要参加的这个团体的会议录⾳,然后她们需要针对这段录⾳给⼈的愉悦程
度打⼀个分数。结果第⼀组打的分数最⾼,然后是第⼆组,控制组则给出的评分
最低。我们对于完成⼀件事情付出了越多的⼼⼒,就越会⽆法⾃拔地去认同这个
团体。虽然这个实验的⼿法有点古怪,但它提供了很好的证据,证明我们在加⼊
⼀个教派或团体时所付出的努⼒会让我们更喜欢这个团体,并且感受到⼀种更强
烈的归属感(Lodewijkx & Syroit, 2001)。
捐款跟着⾏动来 我做过⼀个实验,来测试我“⾏动改变态度,快过态度改变⾏动”
的论点。这项实验是与迪肯⼤学(Deakin University)和⼀个全球⼉童慈善项⽬
“救助⼉童会”(Save the Children)共同合作的。在这项实验中,我们测试了在
慈善项⽬上的⼏种不同捐款模式。 ⼀般来说,公益组织有两种套路来打开⼈们
的钱包:第⼀种是通过理性的信息,⽤统计数据呈现这个公益项⽬有多᯿要,⽣
命如何危在旦夕,多少⼈已经死亡,地球已经升温多少度,诸如此类;第⼆种是
通过感性的信息,展现悲惨事态令⼈动容的画⾯(断垣残壁的景象、⾮洲饥饿⼉
童深陷眼窝⾥的苍蝇),或是慈善项⽬可以带来的效果(快乐、微笑的⼈们)。
恐惧、希望与喜乐,这些都是很明显可资利⽤的情感。除此之外,其实还有第三
种⽅法正在形成。这种⽅法需要善⼼⼈⼠不只是捐钱,还要真正为慈善项⽬做点
事。⽐⽅说,“胡⼦⽉”(Movember)就不只是要⼈们响应与捐助⾦钱,还要求
男⼈在每年11⽉的整个⽉中蓄须,以展现他们对这个活动的⽀持。 在实验中,我
们把⼀群参与者分为4个组。第⼀组收到的是理性资讯(事实与数据),第⼆组
收到的是感性资讯(开⼼微笑的孩⼦,配上动⼈的⾳乐),第三组则被要求去设
计⼀个针对慈善项⽬的⼴告⽅案,第四组是控制组(去玩⼀个完全不相关的拼图
游戏)。之后,四组⼈分别收到捐款的请求。 如你在图3–2中所看到的,愿意捐
最多钱的是第三组——就是采取⾏动去为救助⼉童会设计⼴告的那⼀组⼈。 他们为什么捐得⽐别⼈都多?第⼀,他们对慈善项⽬有了参与感,通过设计⼴告他们
觉得这件事情与⾃⼰息息相关。第⼆,“认知失调”出现了。帮忙设计⼀个⼴告,
这个积极动作带动了思维与感觉的改变。第三,这些⼈得到了⼀种“⾃主感”
(autonomy),也就是说,他们是被邀请去⽤他们⾃⼰的⽅式去做⼀次互动,
⽽不是被强迫去做,这么⼀来,对慈善信息的抗拒烟消云散,这让他们更愿意付
出。
富兰克林效应
当他竞选连任宾夕法尼亚州议会议⻓时,他的⼀位政敌做了⼀次攻击他的冗⻓演
说。在《富兰克林⾃传》⾥,他未提及这位政敌的姓名,只描述他是“⼀位富有
⽽有教养的绅⼠”,并认为假以时⽇这⼈必将成为美国政坛的⻛云⼈物。 富兰克
林对于此⼈的演说⾮常不爽——任谁都会。但还有⼀个令他⾮常⽣⽓的原因,那
就是富兰克林和这位政敌素未谋⾯,更没说过⼀句话。我不确定富兰克林的第⼀
反应是不是想要以⽛还⽛,狠狠地反驳这位政敌。不过他没有这么做,⽽是采取
了另外⼀种完全让⼈意想不到但有效得多的办法:他写了⼀封信给这位政敌,请
他帮⼀个忙,希望他能借⼀本书给⾃⼰。你应该永远想不到他会出这⼀招。 这
位政敌感到很意外,不过还是同意了富兰克林的请求,将这本稀有藏书送到了富
兰克林府上。⼀周之后,富兰克林将书归还,并附上⼀封感谢信。这距离他们之
间发⽣冲突其实没有多久。你猜结果如何?在《富兰克林⾃传》⾥写道,在那之
后,这位政敌的态度出现了180度⼤逆转,转⽽⽤“⾮常礼貌”的态度跟他交谈。
不仅如此,后来他们变成了终⽣的好友。 对此,富兰克林如何解释?“我曾经学
过⼀句格⾔,当中的真理⼜⼀次验证在这件事情上。它是这么说的:‘⽐起接受
过你恩惠的⼈,那些曾经施予你恩惠的⼈,更愿意再帮你⼀次。’”(Franklin,
1791/1988)换句话说,如果你想要某个⼈喜欢你,就想办法让他帮你⼀个忙,
就像富兰克林所做的⼀样。我知道,这听起来有点违反常识。但᯿点是,如果⼀
个⼈已经做了某些事来帮助你,他会⽐较难再讨厌你。
回想⼀下,上⼀次你被别⼈要求帮忙的情景。你可能⼀⽅⾯因为觉得⾃⼰被᯿视
⽽有点⼉飘飘然,另⼀⽅⾯也感受到能助⼈⼀臂之⼒的成就感。也就是说,你把
⼼⼒投⼊到对⽅身上的⾏为会调整你对这个⼈的态度。 我们把这种情况总结为“富兰克林效应”:“让⼀个⼈喜欢你的最有效率的⽅式,是让他帮你⼀个忙。”
如果你正在经营⼀个品牌,或者在从事⼴告⼯作,我建议你不要再去想能为你的
消费者做什么,反之要问的是“我的消费者可以为我做什么”;如果你是⼀位消费
者,要为品牌做任何事时请务必当⼼——那只会让你喜欢上它。
有⾏动⼒的⼴告 消费者参与度何以᯿要,也是同样的道理。如果你想影响别⼈
的⾏动,就要让他们参与到你的使命中。
,现代的⼴告⼈要问的不再是“我们可以为消费者做什么”,⽽是“我们的消费者
可以为我做什么”。找个朋友的脸书⻚⾯看⼀看,他“赞”(like)过多少个品牌?
这正是⻅效的品牌推⼴结果。你曾多少次为⼀个品牌⽆偿完成⼀份调研?品牌请
⼤家帮忙,消费者也会真⼼愿意投⼊其中。
。已经有超过500万⼈,通过Nike+的应⽤程序,来检视他们的跑步成绩;或是
通过耐克运动⼿环,追踪能ᰁ的消耗。许多使⽤者都与朋友或在社交媒体上分享
关于这两款⼯具的信息。耐克再也不需要把那么多的营销经费投在⼴告上,“在
它眼前已经拉开⼀个互动戏码的全新序幕”(Cendrowski, 2013)。
᯿点回顾 改变⾏为最有效的⽅式,是促成⾏动——让⼈朝向你的⽬标⾏动起来。
有效的原因来⾃⼼理学的法则,尤其是认知失调——我们喜欢我们的思维、感
觉、⾏动三者保持⼀致,否则我们会很不⾃在。当你通过⾏动,让⼈们参与进你
的使命之中,他们会调整⾃⼰的思维和感觉来合理化他们的⾏动。这是促成改变
最快的⽅式。 1. 改变⾏为有三种⽅式:思维、感觉、⾏动。 2. 创造或舒缓认知
失调,是⼀个强⼤的改变⾏为的配套⼿段。 3. 假如⼈们有所⾏动,他们会调整
思维与感觉来符合⾏动。 4. 过去的⼴告仅聚焦在思维与感觉层⾯。 5. 现在的⼴
告机会来⾃互动科技,推动⼈们⾏动,创造认知失调,进⽽形成有益于品牌的思
维与感觉
还木有评论哦,快来抢沙发吧~