京东：刘强东的早期创业史，越专注越能够成功

人的本性是向善的，总愿意往好的方向发展，就看企业给不给他这样的土壤。如果给他良好的平台，人会有积极、正向的行动；如果平台糟糕，做出来的绩效不被认可，就有劣币驱逐良币的风险。

人大社会学系是最不好找工作的，可以跟人口学系相比。 宿舍里的老大追求女孩子，对方说，你们社会学系的找工作都难，连房子都买不起，凭什么嫁你？刘强东也受到了打击，没钱连女朋友都找不到，自己得学技术。

当时计算机是最先进的技术，他买了中国工业出版社、清华大学出版社的书自学。学会编程之后，他就给人做系统软件赚钱。在大学时期，他挣了20多万元，想投资自己的未来，决定创业。

开

海淀图书城和人大西门之间正好有一家四川餐馆转让，这家餐馆饭菜做得好吃，人气很旺，利润不错。

他跟老板谈了三分钟就谈妥了，第二天和女朋友用书包背着现金去交易。他不知道什么是产权证，也没有咨询律师，以为自己在北京有了落脚的地儿。

结果过了4个月，房东来催缴房租，他才傻眼了。难怪当时谈价格的时候，对方会报那么便宜的价格。刘强东秉持着我对人好、人对我好的想法，提高这些员工待遇。

餐馆20多名员工都留下来了，工资翻倍，每人送了一块一百来元的表。原来的餐馆老板让员工吃剩菜，他要求剩菜必须扔掉，员工伙食标准是两荤两素，每周还能喝几瓶啤酒。

过了两个月，他觉得不对劲，原来一天三万多元、最低也有一万元的流水，变成了最高一万、最低2000。

餐馆采购的人要钱越来越多，他把自己赚的钱贴出去了，还向父母、小姨借了钱。有位40岁的工人实在看不下去了，提醒他，收钱的小姑娘跟大厨谈恋爱，把钱贪污了。

6元一斤的牛肉，能报账12元一斤，0.2元一斤的豆芽，报账是0.8元。刘强东规定肉类三天没用完就不能用了，本来一天能卖8斤牛肉，偏要进12斤牛肉，3天之后还能贪4斤牛肉。这简直是无底洞，刘强东最后不得不多发一个月工资，遣散员工，关掉餐馆，亏损几十万，欠债近20万。

他非常伤心：“我没有善待你们吗？没有尊重你们吗？我没有做错，让你吃好了，睡好了，不查账，没有安插亲戚控制，为什么要这么对待我？你们也是农民，我也是农民的孩子，那是我连续几个月每天只睡两三个小时，编程赚来的血汗钱。”

加入日企

1996年，他带着对人性的怀疑加入了日企。在外企，他先研究管理信息系统，通过信息系统研究公司管理结构，慢慢沉进去，他看到钱与物是怎么一一对应的，支出是怎么控制的，经销商是如何组织的。

接着，他又被调去做库管，公司规定必须做过库管才能被提拔，没有把库房管理好，是不能升职加薪的。

他管理床垫，三分之一的时间是住在库房里，干活儿干到凌晨一两点。经销商喜欢晚上来拉货，他需要先点好货，把货送上货车，再录入电脑。

因为没有加班费，派遣工晚上不乐意来，他就自己干，一个人当6个人使。

管理库房的时候，他深切感受到外企的精细达到什么程度。给经销商发货的时候，要附送宣传单，有些型号送5张，有些则送3张，都是有规定的。每个月能发三四万张宣传单，盘点的时候，误差不能超过3～5张。

日本人说，只有你们中国人才有误差，我们叫错误，不对就是不对，哪里来的误差呢？

刘强东才彻底明白，第一次创业失败是自己的错误，通过系统流程的管理是可以解决员工贪腐问题的。

他对餐馆员工没有任何管理，单据没有编码，如果有编码，就不敢扔掉，否则对不上号。

创办 多媒体

世上三样苦，驶船、打铁、卖豆腐，这是江苏省宿迁市当地流传的一句话。

1998年春天的一个夜晚，巨浪凶狠地扑过来，40吨的铁皮船进水了，王绍侠拼命将水舀出船舱。巨浪接二连三地扑过来，船舱进水越来越多，眼看就要沉下去了。王绍侠的全部家当都在这条船上，20年的心血就要沉入水里，她的大脑一片空白，想抱着船头随船一起沉下去算了。那一瞬间，她又想起了自己的儿女，还有年迈的母亲。求生的本能让她跳到了相邻的一条船上。10秒之后，船头消失在水面上。

王绍侠望着水面发呆，泪水在眼眶里打转，她不能哭，在别人的船上哭是不吉利的事，一连三天她都木木地站在船上。直到三天后，上了岸，见到自己的妹妹，她才号啕大哭起来。船沉之后，王绍侠待在母亲家里，没有把这事告诉远在北京上班的儿子刘强东。

1998年6月18日，24岁的刘强东带着工作两年积攒下来的12000元，在中关村海开市场租下4平方米的摊位，买了一台二手电脑、一辆二手三轮车，一个人开始了自己的创业之旅，京东多媒体——京东的前身成立。

当时中国有三块地方成为最具有活力的创业地带，一是珠江三角洲，二是以温州为代表的浙江，三是中关村。

珠江三角洲与温州以外贸和加工厂为主，而中关村被视作知识英雄的摇篮，以IT产业为主，从1988年到1998年，中关村以每天至少创立一家公司的速度发展。

那时，“海归”张朝阳因为搜狐而成为1998年《时代周刊》“全球50位全球数字英雄”之一。网络门户是1998年的互联网焦点，搜狐、新浪、网易一时风光无限，太平洋彼岸的明星公司是杨致远创办的雅虎，自1996年上市以来得到华尔街的追捧，2000年才达到它的股价峰值。

这一年，谷歌刚刚诞生，而相似的百度迟至2000年才在中国诞生；腾讯还叫作OICQ，只是一只小小的胖企鹅，蜗居在深圳；马云还在折腾他的中国黄页，阿里巴巴未见踪影。

没有人能够预见，日后中国互联网三大巨头BAT（三个字母分别对应的是百度、阿里巴巴和腾讯）的统治格局，更没有人能够预见，京东会成为中国第四大互联网公司。

1998年，刘强东创办京东多媒体，是典型的线下渠道生意：在 进货，在柜台卖货，先做批发，后转为零售。

刘强东的做法迥异于中关村众多卖家。他没有进货渠道，没有资金，没有客户，没有团队，就靠他一个人做，坚持明码标价，拒绝讲价。好多客户谈不下价格，扭头就走，去别的地方转了一圈，又回头和刘强东谈，因为发现刘强东这里的价格定得合理，刘强东相信薄利多销。

从柜台做起的时候，刘强东就开始开发票。开发票是一种宣示，宣示“我卖的是正品”，底气十足，工商局在京东多媒体查了三天，没有逃税，没有水货，没有假光盘。当时光盘仿制很简单，空白光盘用丝网印刷做上logo，再做个与正品一模一样的包装盒，就能得到比正品多十几倍的毛利空间。

慢慢地，口口相传，京东多媒体积累起了一批客户，开业三个月后，忙不过来的刘强东聘请了第一名员工。

京东多媒体最初是做婚纱影楼视频编辑的硬件和系统，公司扩大的时候，从海开市场的档口搬到位于硅谷电脑城对面的北大资源楼，在那里刘强东接连租下三个办公室：2425、2426、2427。

那时候，公司转为售卖光磁产品、刻录机和录像带转制系统，70％卖给中关村各电脑城柜台，30％经由柜台卖给个人。

京东在光磁产品这一领域，最高曾占据全国60％的市场份额。这市场份额是靠低价拿下来的，价格战始终是京东最直接也最血腥的竞争手段。在线下做刻录机代理的时候，京东也经常上午一个价格，下午一个价格，把其他代理商都打残了，结果做成独家代理。

京东坚持每天给客户报一个与进货成本持平甚至亏本的价格，不管客户拿不拿货，每天都给他报价，总会有一天，他发现如果不在京东多媒体进货，就亏了。他找其他商家砍价，别的商家肯定不答应。合作建立起来之后，就有惯性，只要京东多媒体的报价不比别人高，他就会习惯在这里拿货，京东多媒体也不会长期亏钱。

刘强东除了提供产品以外，还负责提供技术培训，他不做一锤子买卖，不像很多商家能赚一个人的钱就算一个，反正客流量这么大，哪怕每个人只来买一次，也足够了。

2002年，京东多媒体在硅谷电脑城三楼开设第一个柜台，产品品类增加了光盘。柜台做生意的成交率比较高，10个客户里能谈成七八笔生意。因为京东多媒体员工不仅仅是卖东西，还提供额外的技术服务。

他有着很朴素的观念：把客户服务好，客户会成为回头客，继续来。

刘强东研究库存、采购，直至2003年非典的发生。3月6日，北京接报第一起非典型性肺炎病例，死亡的阴影笼罩大江南北，从北京到广州，街头人影寥寥，依赖客流量的零售业受到重创，当时中关村所有电脑都在降价，平均降价幅度达到30％～40％。

因为“非典”，京东多媒体采购的1000多元一台的雅马哈刻录机（当时市面主流产品是400多元一台）没了买家，全积压在办公室里。IT产品积压时间越长掉价越快，而且销量上不去，就拿不到返点，通常代理商的主要利润来源是返点。21天，京东亏了800多万，公司账面资金只有两三千万。

当时传言纷纷，都说“非典”得要半年、一年时间才能熬过去。刘强东害怕员工感染“非典”，把京东多媒体的12个柜台全部关闭。京东的一部分员工在高速公路封闭前离开了北京，另一部分留在办公室，刘强东给他们做饭吃。

公司亏损厉害，大家坐在办公室里想着，再过两三个月公司就要死掉了，于是开会讨论怎么办，有位同事提出来，客户不能见面交易，为什么不通过互联网交易呢？这样就不用面对面了。

在CDbest论坛卖货

京东多媒体员工开始在网络上发帖子，推销光盘，在CDbest这个论坛上，版主留言说，京东多媒体是他认识的唯一一家不卖假光盘的公司。

5年的正品坚持，5年的口碑积累，换来了版主的一句话，才有了21名网友的初步信任。由此，京东迈出了线上零售的第一步。

他们的做法很简单，在论坛上发起团购活动，公布该期团购的产品参数、价格以及截止日期，留下QQ号做联系方式。京东商城行政管理中心总监李梅最早负责京东多媒体线上销售。她用笔和纸记录下客户名单，收到客户汇款之后，按照客户要求挨个到库房找货、打包，再走邮政渠道发货给客户，发短信告知客户快递单号。

如果是中关村附近的客户，就由司机开着金杯小货车或者刘强东自己的红旗轿车送货上门。网络销售刻录机，刘强东采用一贯的低价战术，甚至赔钱卖刻录机，得到客户的疯狂追捧。京东多媒体借机清理库存，打开市场。尽管刻录机不赚钱或者亏本，但客户买了刻录机就要买光盘，京东多媒体的光盘按照市场价格卖，有利润空间，保持了盈亏平衡。

独立网站卖产品

做了半年团购后，刘强东决定做独立网站卖产品，一来想独立掌握客户来源，二来CDbest论坛索要的提成越来越高。

2004年1月1日，京东多媒体网站（）正式上线，有100多个单品。

网站特别粗糙，每款产品页面上只有纯文字的、干巴巴的产品参数介绍，两三张产品图片，没有打动人的描述，也没有品牌介绍。京东多媒体是技术起点最低的互联网公司之一。

刘强东懂编程，但不懂互联网，做网站不行，公司的技术员辛波，以前主要做视频剪辑、字幕编辑，也不是专业出身。

网站上线后，连最简单的系统补丁、防火墙都没有做。所以，网站遭到黑客入侵，顺理成章。

黑客在京东多媒体网站上留言“京东网管是个大傻瓜”，辛波接到电话通知，赶紧去机房，折腾两小时之后，解决了问题。在回来的路上，还没到公司，又接到电话，黑客在网站上留言：“京东网管还是大傻瓜。”幸亏这位黑客没有恶意破坏数据库，只是调侃一下。在此之后，刘强东才招来京东第一个正儿八经的技术员工吕科。

转型纯线上零售公司

2004年，刘强东召集员工商量，要砍掉公司线下业务，转型为纯线上的零售公司，原因是：线下用户体验不好，在线上卖，消费者不用离开办公室，不用讨价还价，不用鉴别真假，就能得到更便宜的产品，连带发票。而且，京东线上增速远远高于线下。

他预计到了员工对转型电商的反对，但反对无效，他已经决定关闭门店。最终柜台都被撤掉了，只保留了一个柜台用于采购。

早期京东多媒体的货源来自中关村各个卖场里的代理商，用柜台的名义能拿到批发价，是个体客户怎么砍价都砍不到的价格。一直到2006年，唯一保留的柜台才撤掉。

2002年后互联网复苏了，2003年网易创始人丁磊成为中国新首富，中国的数字英雄们为中国商业吹进一股清新的风：他们奇迹般的财富积累速度，源于知识创新，源于人才聚集爆发的创造力，源于清晰的股权激励，源于公开透明的资本推动，源于现代企业制度。

和京东多媒体一样，很多中关村代理商一边开着门店，一边开着网站，但这些网站随后湮没在历史的尘埃里。刘强东能够做成京东，很重要的因素是专注。

两手都抓的公司们，因为线下业务占了很大比重，没有足够的动力去学习陌生领域的知识。

专注是刘强东在自己父母身上吸取的教训。他父母这一辈子做了很多种生意，办过小厂，驶过船，开过批发部。县城里的百货商场开着大卡车将大量滞销的工业品载到镇上敞开卖，价格特别便宜，农民发疯一般地抢购，镇上的批发部就没有存在的价值了。干了两年亏了本，刘强东父母又关掉批发部，重新驶船。这10多年来，中国赚钱的行业很多，外贸、房地产等都是。但是刘强东没有碰，他相信专注做自己的事，做精了，总会有回报，不要看着别人做哪一行赚钱就去做哪一行，最后每件事都是半吊子。

京东这十几年来都是做和零售相关的事情，以电商为中心点，不断拓展生意的边界。

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