淘宝店铺诊断，千万别让“大神”给你做！原因是——【名师枕边听】

经常有掌柜希望自己的店铺能够得到“大神”的诊断，如果这个时候“大神”并不了解他的产品、市场、公司现状以及竞争对手，贸贸然凭主观印象给出一些意见，这样的诊断会是有效的吗？

要想科学地去进行店铺诊断，我们思考的框架和逻辑，应该是什么样的？今天的《名师枕边听》，我们继续请到大家熟悉的淘宝大学认证讲师贾真来聊一聊“要怎样做店铺诊断”（内容有点长，请耐心收听哦~~）——

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本期话题导读：

一、怎么让我的淘宝店铺赚钱

如果店铺诊断的出发点是赚钱，那么思考的框架大致是三个：

1. 如何提高销售额

2. 如何降低运营成本

3. 如何控制库存

如果这里说的赚钱，是掌柜能存到银行卡的现金，那么你们会发现一个怪事：店铺的销售额越增长，老板手上越没有现金。

真相是，在销售额增长的同时，店铺的几个地方会大量占用现金：一个是支付宝“待确认收货”的钱，比如月销售500万，这个钱可能会有200万，而且只要你继续经营，这个钱会一直被占用。

第二个，你的库存因为销售额增加也要增加，如果你入菜鸟物流，那么要全国5仓同时备货，如果你月销售500万，可能至少要备500万的货。

第三，销售额的增加同时带来的是，对于团队增长的需求，月销售500万的淘宝天猫店，团队估计至少要30+的人，以南京这样的2线城市来看，工资加办公费用至少要20万／月。

最后，销售额增加的同时，还带来付费推广的提高，按照10%的比例投放直通车和淘宝客，那么每个月的广告投放要50万。

也就是说，月销售500万的店铺，如果20%的毛利率，看起来利润有100万，但是基于账期和库存成本的累加，再加上运营和推广的持续消耗，老板手上能支配的现金流，捉襟见肘，不借钱备货就算不错了。

因此，如果从怎么让淘宝店赚钱的角度做店铺诊断，淘宝掌柜应该从如何提高员工团队效率和库存控制的角度出发来思考，更加重要。

员工效率诊断

我们看看自己，有些公司，电商的部分刚开始做，销售额没多少，先把所有的岗位员工都布满了：运营、美工、推广、客服，甚至是做内容营销和直播。

这时候，你可以算下，你的店铺人均产值能做到多少，如果按照行业标准，平均每个人的年产出低于平均（比如每人每年销售200万），那么你想要赚钱，首先要从团队上开刀了。

做一个公司，最有“道德”的事情是活下去，而不是自己都养不活，还想着提供就业岗位，承担社会价值。

在提高员工效率上，很多掌柜的惯性思维是：一旦这个事情忙不过来，就是人不够了，所以要招聘，加人。刚开始，我也是这样，但是后来发现，手忙脚乱的真正原因，很可能不是人手不够，而是效率不高。

还有掌柜发现，本来公司几个人的时候，效率还不错，但是人越多，反而做事情效率越低，出错率还提高。如果你遇到这样问题，这时候要思考的就是做电商运营的流程化梳理，看看是不是岗位和岗位的衔接出了问题，可能必须要通过erp软件来规范每个岗位流程。

在团队诊断这个环节，如果能够通过调整绩效考核，调动起员工的主观能动性，并且加以适当的培训，再把团队的工作流程规范，工作的衔接做好，砍掉可有可无的岗位，并且给有能力的人1.5倍于同行的工资，创业期让他们一人兼任数职，干2个人的事情，这时候你会发现即使销售额和利润率没有太大的提高，你的卡里也能剩下钱了。

库存周转率诊断

从理论上说，你的货品种类越多，销售额增加的可能性越大。但是，如果一个淘宝店铺，完全以销售额为导向，那就肯定会根据市场需求上很多产品，然后可能遇到问题，就是销售额做得不错，但反而亏钱。

年底算账的时候，发现虽然利润有300万，但是备货太深，再加上库存积压了一些卖不出去的货品，价值500万，最后反而亏了200万。

我们会发现现实当中有一个怪象，就是自己是工厂的老板，开淘宝店卖自己生产的东西，销售却往往做不过在他手上拿货的人开的淘宝店。

其中一个主要的原因，就是惯性思维的误区，开工厂的人下意识不加选择地，工厂生产什么就卖什么，这样的店铺没有定位，产品少反应慢，库存量大；而不开工厂的卖家，因为是采购，所以可以根据市场灵活采购，备货深度浅，货品种类可以很丰富。

我给工厂企业店做诊断，往往会建议他们自产+采购相结合，销售量不大的商品通过采购，控制库存，保证产品丰富性；销售量大的商品，自己生产，控制品质，降低成本保证利润率。

二、怎么提高我的淘宝店销售额

如果店铺诊断的出发点，是销量突破，那么我们大部分思考要围绕着运营来做，我最近也在看麦肯锡的书籍，希望把这些成熟公司在做传统行业的方法论，升级一下，变成适合电商行业给自己企业做自我诊断的规范化流程。

先说个结论：我认为，到目前为止的淘宝运营，很少会有基于纯技术的绝招，现在在看运营，更多的都是基于数据的产品运营。

抛砖引玉，说说我进行店铺运营诊断的步骤：

1. 细分类目矩阵

在这里会画一个树状的细分类目矩阵图，计算每个细分类目的市场和竞争，然后得出一个竞争比，这样我们就知道，如果一个新卖家，切入到哪个细分类目可能相对容易。

然后，根据自己和公司的情况，找出自己最有兴趣或者优势的1个细分类目主打，然后围绕这个主打类目，找3-5个人群能够相关联的类目做辅助，在找辅助类目的时候参考类目竞争度。

举例：我们3c数码类目，我们公司最有优势的类目是键盘保护膜，是笔记本周边产品，那我们辅助细分类目应该考虑笔记本屏幕膜、笔记本电脑包、笔记本散热器、电脑鼠标垫等这些流量能够互相串联和利用的子类目扩展。

在这个环节，如果发现某个细分类目，和你的主营类目人群重合度很高，那么我会建议你公司的战略是去采购和上架这个细分类目的产品。

讲到这里，想起来有掌柜曾经问我，起步阶段，是不是应该专注在一个细分类目。我的答案是，专注在一个细分类目甚至一个产品上，肯定也不错，比如香飘飘奶茶、凉茶加多宝。但是专注在一个细分产品上，发展战略应该不开店，也不能开店，更多地通过渠道和分销销售做品牌。

如果你目前要开店做销售，那么还是需要围绕着一个群体，用多个产品解决他的一个问题，这就需要去丰富你的产品线，建立顾客的生态圈。

2. 子类目人群切分

之前我有写过一篇文章，引用了《人民的名义》这部剧的情节：。在这里，如果我们只从高小凤的自身优势去策划，其实很难让高育良动心，而真正让“销售”成功的核心是投其所好，让高小凤熟读明史，学唱京剧，这些都是高育良的爱好。在这个过程中，高小凤的年轻美貌，是“产品”的本身特点，是成功的保证；而熟读明史和唱京剧，投其所好，则是营销的核心。

目前，很多工厂在进行产品销售的问题在于，他只思考一点，我目前的技术优势是什么，产品品质怎么做的更好，而很少去思考，顾客的需求是不是“新科技”。

举例：在进行户外遮阳伞类目的人群切分的时候，我们发现，客户的搜索词包含庭院别墅、保安物业、咖啡厅酒吧、夜市摆摊等等。一旦卖家看了这些数据，他们的思考是，市场上没有规定什么伞用在什么地方，所以我们爆款，适用上面所有场景，因此我要想办法让这些搜索遮阳伞的人群都能看到我们的伞，反正都一样能用。

一旦卖家选择了这样做，人群一杂，他就很难在主图点击和转化率上面做出很好的成绩，最后的结果就是和市面上的产品一起混战。而我的做法是，先把户外遮阳伞的所有人群进行切分，相关性很强的合并，不强的分开。

最后我们得出，在户外遮阳伞的人群，我们切分出以下几类：

1. 别墅庭院，个人买，注重品质和使用时间；

2. 保安站岗，物业买，注重提升小区的形象；

3. 咖啡酒吧，老板买，在伞上印店名和广告；

4. 夜市排档，个体买，每天晚上会带着回家；

5. 沙滩酒店，采购买，更注重款式时尚新款。

切分完人群之后，我们要用现有产品进行填空：

1. 把品质中上的，价格适中的，围绕别墅来做主图卖点；

2. 研究物业对于伞的需求，选一款，加站岗台搭配销售；

3. 选择和星巴克类似的伞，卖给其它咖啡厅，并且免费印字；

4. 选一款便携和折叠的伞，价格相对便宜，卖给夜市摆摊的；

5. 找一些出口款式，造型有创意的，销售给酒店，沙滩。

如果现有产品能满足这些，或者你无法开发新品，我们尽量先用现有产品调整主图、标题和描述，一款产品只打一个人群；如果发现某个人群需求，现有产品不能满足，那么恭喜你，谁优先满足了需求，谁就占领市场先机。

我们当时拆分好人群后分析，虽然庭院伞的市场最大，但是整个行业同行都在做这个人群，竞争大不好做；而这个第二大需求保安伞，我们发现全国范围内，几乎没有人去做，这个是充满诱惑的蓝海；更重要的是，消费者会去搜索保安岗亭伞，可市面上并没有具体对于保安伞的定义，所以我们率先主动去研究物业保安对于遮阳伞的需求，在原有产品基础上加以创新和改变：主图在小区门口拍摄，伞下面站保安，我们自己来定义保安伞，然后这个品牌就成了保安伞全国销售的第一名。

曾经在分享里我提到，标题优化的核心，并不是让更多人看到我们的产品，而是清楚地知道，不让谁看到我们的产品。换句话说，标题优化的真谛，是用关键词去切分人群展示。

需要强调的是，这个思路不适合女装等非标品类目，不能切分多个人群。女装等非标品核心在于顾客粘性，而要做好粘性的核心是在款式，需要全店只讨好一个人群，也就是把全店当成一个“产品”，而选款往往不是依赖数据，而是个人感觉在起作用，做意见领袖。所以女掌柜在做女装店其实就是把货卖给和自己类似的人，只切分一个人群，起步比较慢，但是容易赚钱；而男掌柜就很难把女装店做好，他们的策略往往是打爆款，因为他把每个款都独立来看，顾客黏性相对会差很多，所以起步可能比较快，但是成长空间有限。

3. 细分类目战斗机群

基于上面的思考，举一反三，我们可以再开发一款咖啡厅伞，一款家用遮阳伞，一款摆摊伞，一款沙滩伞。不是用一个产品去满足所有需求，而是把需求拆解开来，每个产品去满足一个需求。

但是，在做细分类目运营的时候，我们要注意，一个细分最多只能做出两个爆款，其它只能辅助，因为基于搜索打散原则，同一个关键词下面只展示一个店铺的两个商品。如果这个类目，你已经有两个产品卖得不错，再去推第三个产品，会有两个结果：要么推不动，因为搜索打散展示；要么推上来，但要把之前自己卖好的产品压下去。

因此，在细分类目的人群切分结束，并且对应的产品标题、主图、描述也建立好了，接下来要做的事情就是确定两个主推人群、对应的两个主推款，其它人群的产品做布局，尽量在关键词上和这两个主推款错开，直通车和其它推广渠道的流量，也尽量落到主推款上，把好钢用在刀刃上。

再帮大家整理下流程，我们确定了3-5个主推细分类目，每个细分类目的产品，再去切分出3-5个人群，然后再对应人群匹配商品，最后每个细分类目选出两个产品主推，其它辅助。

比如做鼠标垫，我们切分出游戏人群、办公人群、女性卡通人群、动漫爱好者人群等；一个鼠标垫只做游戏，一款只做办公。这时候，你产品的点击率和转化率，一定比用一个产品既抓游戏人群又抓办公的，要好得多。

再比如，我们在做深海鱼油的时候，切分出儿童、成人和中老年人群，用健脑功用来切入儿童一款；用增强记忆来切入成人；用软化血管来切入中老年人，围绕着人群做产品功能点营销。

当然，我们在营销的过程中，前期可以尝试产品不改变，只做营销点的改变，比如拿一款遮阳伞去主打保安物业；但是，当数据表现不错之后，要想长久地去留住市场，我们还是会建议厂家围绕着这个人群的需求，在产品上做调整和升级，从产品上改变来真正地做出差异化来。

4. 人群痛点挖掘

再复盘下我们店铺诊断的过程：找出3-5个主营细分类目，每个细分再切出来3-5个人群，接下来，店铺的每个产品不再都是全能战士，而是八仙过海各显神通。

但仅仅切分到具体人群，我们认为还是不够，同一个群体对同个商品的需求可能有多个，我们要找出这个细分人群的最痛点，也就是生理层面的必要痛点。之前，有个学生做了款悬浮音箱，感觉很牛逼，但是销售很一般，事后分析：外观炫酷并不是消费者对音箱的最痛点。

我南京一个朋友，前段时间做了一款洗衣机，收集了市面上畅销洗衣机的1000条差评，然后把差评归类，最后发现64%的洗衣机的差评是震动声音大，然后他就开发了一款静静洗衣机，在苏宁发布会上一抢而空。

所以，接下来我们做产品不能基于自己的技术和科技出发，而要基于人群去挖掘他的“生理”痛点，然后在产品的主推页面里反复地只说这一个点。

5. 爆款海选机制

很多时候，卖家准备了一批商品，感觉某个产品很不错，打算推成爆款，但没想到的是，看好的没爆，当时不起眼的产品最后却卖得不错。

数据分析做得再牛逼，也不能事无巨细地把所有因素都考虑进去。所以谷歌不鼓励员工做项目计划，他们认为，所有的计划最后都会导向失败。因此我现在再做产品，索性就不预测产品，策略是：先从类目矩阵图框定范围，然后小批量采购，大规模上新，有销售数据后根据主要参数的对比，来决定接下来我们的工作重心放在哪个产品上。

比如，我们现在的矩阵图里，有3-5个细分类目主营，每个主营类目有3-5个单品针对单人群，这时候我们就有9-25个单品参与到我们爆款预选里。在这些产品里，一旦有某个产品数据爆表，接下来，我们马上会聚焦公司资源和人力，升级调整产品属性功能，测试卖点和主图，然后快速地把产品引爆。

总结下，其实我们发现，店铺要想改变现状，需要你能在自己的领域里找到新的人群机会，投其所好，来调整营销策略，升级我们的产品，去满足这个人群的这个需求。而在这个过程中，不同的类目，自身情况的不同，对手情况的不同，都会影响我们的运营方法。

所以，随便找个你心中的“大神”，去看一眼你的店铺，真的能有用吗？

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供稿：淘宝大学认证讲师 贾真

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