王如晨/文
两个月来，拼多多除了参与疫情救援，与许多地方政府合作更是密集：从浙江到湖北，从四川到江苏，再到山东，从省域到县域，从外贸到内需，从名优馆到诸多完整的产业带……
许多市长、县长频频出入拼多多直播间，兜售当地各种商品；更多明星、达人亦纷纷入驻拼多多，忙得不亦乐乎。
这家年轻的公司俨然已成为驱动中国经济复产复工、疫后重建及未来增长的数字营销平台。
为什么会发生这一幕？粗略总结，至少反映三方面动向：一是地方政府有强烈的拉动疫后经济的强烈诉求；二是疫情期催化了各种在线服务，等于完成一场数字经济市场教育，当局、行业、民众对数字经济平台的认同度大幅提高；三是拼多多平台此刻的综合能力支撑。
前两点不展开，我们将更侧重：
一、拼多多此类合作案背后成因，尤其差异化竞争能力分析；
二、拼多多此刻用心以及下一步可能发生的关键变化。
先看第一方面。
2018年以来，拼多多与许多省域产业带达成战略合作。但今日案例之密集，仍反映出不同的味道与影响力。
一些因素显而易见。比如，拼多多短短几年增长，就打破淘系、京东以及垂直电商搭配的格局，打破了外界认知的僵化。无论用户、行业还是政府，早已看到这平台的力量。它也因此引发过巨大争议与关注。这年轻的公司，已成为整个社会不可忽视的数字经济平台，给整个行业带来了新的想象空间，并驱动行业进入一轮创新期。
最近几年，外界关注BAT外的TMD们，但就效能来看，拼多多更具看点。
一些核心的规模化指标惊人。比如万亿GMV、近6亿活跃用户、每日5000万包裹等，足以说明，拼多多已是一个巨型平台。而背后还有“站在巨人肩膀上”（黄峥强调了行业中社交+支付+物流的价值）的超级整合与协同能力，后者更多体现为拼多多的算法与分布式AI能力。基于消费洞察，拼多多对供应链与整个上游产生了广泛影响，并开始重塑独特的价值链。
着力推动疫后经济增长的中国地方政府，怎么可能忽视这样一家备受瞩目的平台？
当然，有更为具体的能力背书。简要总结，我们认为，不能忽视三个方面的表现：聚焦三农与基础用户获取及纵深产业链形成；新品牌扶持计划与品类扩张及平台治理提升；补贴机制与头部品牌壮大以及品牌影响力提升。
比如聚焦三农。这是拼多多平台诞生以来聚焦的一面，已形成垂直一体的操作方法论。
有人只拿整体GMV占比来判断农品价值，认为更多是“公益秀”。是有吻合当局消除贫困的用意，但更有差异化的博弈用心。就是通过打破关键行业壁垒，建立一套相对完整、纵深的价值链。很多人容易忽视这领域高频、刚需的特征，也难看到非标、供应链壁垒复杂的现实。
这一点，可以跟美团围绕“吃”建构体系的努力对标。我们甚至判断，未来黄峥与王兴必有一战。前者会打到餐桌，覆盖到店到家；后者因起步早，除餐饮、外卖，已瞄准上游，并已投资食材分销与ERP等环节。
对标淘系。后者当然有诸多经验，尤其村淘探索。今日阿里大农业更是重整资源，试图铺垫更综合、长远、底层的基础。但这一领域整体仍处于同一起跑线。拼多多聚焦农业，既可清晰传递出平台特色，壮大关键品类，增强粘性与体验，同时也是“一石多鸟”，可为未来奠定一套纵深的机制，沉淀技术与2B服务的基础。
同时，聚焦农业，也是持续下沉获得基础用户的关键。最近两年，大批下沉用户对拼多多的认知，不逊两大竞对。
又如2018年发起的“新品牌扶持计划”。它其实是一套数字化解决方案，也是拼多多能力解耦的关键一步。整体要素好像不如阿里A100计划完整，更不像庞大的操作系统，但拼多多有效率优势。它不纠缠概念系统，而是先行落地。
比如，淘系、京东多年前就有发掘新品策略，网易严选也曾引发关注，C2B、C2M一度挂嘴边，但就最近一轮新品崛起看，拼多多属于先导一方。2018年公布计划不久，2019年初天猫在上海启动新品战略会，明确定义为全年最重要的战略。几个月后，天猫旗舰店2.0上线，再度强调新品、新客、新场景。虽比拼多多更成体系，但显然也摁不住后者势能。
这计划丰富了平台品类与SKU，强化了品质体验，加速了整个平台的治理进程。当然，它也提升了交易规模与客单价。
再如去年启动、至今仍延续的巨额补贴。外界只看到粗放一面，认为如此烧钱拉拢头部，不可持续。实际上，拼多多平台机制，尤其社交与游戏的玩法及转化里，本就一直嵌着补贴策略，只是过去侧重用户拓展、平台体验。随着用户规模、品类、空间的扩张，拼多多有更多动力强化供给端的多样性。
这点，与小米诞生策略异曲同工。它们内在的动力不是所谓消费升级，而是在维持平台价值观、效能前提下，满足多样需求。小米过去价格区间缺乏弹性，拼多多平台2018年前大部分商品也有如此。
综合三点，拼多多在三农、新品、头部等多维度的探索，使得它既有优势品类纵深服务能力，又有新品建构的护城河，同时补贴与流量服务亦更快吸引全球顶级品牌商家持续落户。
短短两年，拼多多的平台形象已非2017年相比。
这与疫情后地方政府争相合作有什么关联？
一个朋友认为拼多多GR能力不错。在我看来，这类合作，地方政府意愿更强。我们注意到当局主管部门要求拼多多参与疫后地方经济重建。真正打动地方政府的，肯定是拼多多平台要素与综合能力。
跟过去合作相比，这轮密集合作更重整体。地方官员着眼整个区域经济的增长。
一个细节能看出。大部分地方官都非常关注农品输出，甚至亲自上阵直播。背后不止有消除贫困的执政指标，更有区域稳定与就业压力面。诸多产业带，疫情期遭遇进出口压力，急需新的平台支撑。
拼多多两年来的策略，恰恰吻合了这诉求。地方政府的合作，给了这家年轻平台以更大背书。后者产生的效应，不逊头部商家落户。
这是我们对拼多多疫情期合作案如此密集的成因分析。它展现了综合竞争力。除了技术、用户、平台体验等，我们更重视它的趋势判断、战略定位、组织能力以及高效执行等。
继续看看，这一动向背后，拼多多此刻的用心，以及下一步可能发生的关键变化。
先从战略合作用心开始。大概不出三重原因：
一重涉及增长战略。
自然难以绕过疫情影响。逻辑上，相比其他竞对，拼多多平台定位或受益于疫情期消费诉求。黄峥Q4财报分析师会上强调过这点。不过，形势毕竟复杂，2020年，其整体增长同样面临压力。
与产业带、地方政府的合作，就是化解挑战的策略。这种合作一旦奏效，容易建立更深信任，重度参与区域经济发展，增长机制更稳定。
另一重，仍然着眼化解中长期压力。
拼多多平台中期最大压力是什么？很多人分析过。在我看来，套一句老话可能不差。就像中国社会主要矛盾是“人民日益增长的美好生活需要同发展不平衡不充分之间的矛盾”一样，拼多多平台则是日益活跃壮大的用户需求与供给端不平衡不充分之间的矛盾。
通俗一点，就是需求与供给的矛盾。“供给”不是简单扩充品类与SKU，还关联着场景、商家形态，更是涉及如何实现。后者与B端数字化升级有关。
由此反观拼多多过去两年上述动向，就能捕捉到脉络：农品上，非标化与供应链复杂度，迫使平台将服务大幅前置，与农户甚至农地间建立深厚关联，并输出数字化力量；新品牌扶持计划，不是简单拉拢品牌商或与制造企业，而是一套数字化解决方案；拼多多补贴机制，不是直接撒钱，而是将补贴与平台机制、用户体验、流量与数据运营关联，形成闭环。同样的营销额度，它比巨头实效还大。
此轮与地方政府合作，又有什么看点？刚才提到，地方关注的是区域整体发展，更重整体，包括产业带。如此，它对应着丰富而复杂的供给。如果拼多多这轮合作稳定而富有成效，它对区域渗透，会更加多元且富有效率。除了商品与服务品类，会有更多数字化商机，不但有利于沉淀技术与方案，更能建立可复制、可持续的商业模式。
诸多挑战中，我们认为，这一矛盾才最根本。相比它，其他所谓社交、游戏、团购以及此刻活跃的直播机制等，都不过是策略与工具层面。
第三重，基于第一、二重而来，为新一轮数字化赋能、未来结构化变革、走向更深范畴的新基建奠定基础。
跟阿里一样，拼多多未来一定会超越电商概念，同样也是新基建。你可能觉得，这用意不稀罕。BAT、京东、美团以及诸多海内外平台都相近。
比如阿里前几天再启“春雷计划”，就是针对疫后中小企业的扶持政策。范畴更广、更系统，包括进口、出口、产业带、助农兴农、金融扶持等，几乎是操作系统完整落地。京东、美团也推出生态扶持策略。
与它们比，拼多多许多资源实力不如。尤其面对擅长整体协同的阿里，更是如此。
不过，拼多多有它的效率优势。主要体现在：战略更聚焦，更专注，更清晰，组织决策更明晰、更独立，落地更高效。阿里是大，但业态多头，强调经济体协同与操作系统落地，效率反而是最大挑战。
过去两年多，我们观察到，拼多多以时间、亏损换取空间，以有限资源撬动庞大市场，展现了强劲的增长势能。它不但壮大了平台规模化指标，更是大幅提升了品牌影响力。
当然，这年轻的公司并不完美。它依然面临诸多挑战。除了需求与供给的主要矛盾、货币化策略、亏损、竞争、资本市场压力外，更有技术、生态开放、组织能力建设。
拼多多已是大公司与巨型平台。意识到这点，就能体会到，随着平台规模指标提升与要素多样性增加，它的技术与产品、开放生态、组织能力将备受考验，非常紧迫。
正是在这几个维度上，我们预判，拼多多接下来可能会发生一些关键的变化。比如：
1、随着供给端持续丰富、富媒体策略强化，拼多多面临产品、工具、平台解决方案的创新。
与地方政府合作，已映衬出这诉求：合作案固然密集，但合作形式并没真正体现出开放的数字经济平台属性，没有体现出开放的赋能与自组织能力。
未来，拼多多应会推出各种品牌化的平台方案，以SaaS、PaaS及LaaS化的形式提供服务。当然SaaS方面应该会相当慎重，毕竟它需要外部力量支撑。
这将持续考验拼多多产品化、算法、分布式AI及数据智能的力量。没有它们，拼多多想增强交叉销售、提高用户ARPU将非常困难，因为涉及用户洞察与场景建设，没有技术支撑难以想象。
可以预判，拼多多将会持续强化研发投入，生成各种方案，尤其是2B服务。疫情确实催化了这一窗口期。
2、建立在技术统一性基础上的开放，将更具支撑力。拼多多将在壮大电商规模的基础上，拓展出更多服务品类。
它会持续刺激阿里们、美团们。外界关注拼多多与淘系、京东的博弈。但刚才所说，黄峥与王兴亦必有一战，农品只是局部，随着服务品类扩张，未来整个服务业数字化，将是一个辽阔战场。前段，支付宝统筹阿里数字化服务事业，已是信号。
当然，客户形态也将更加多元，不止所谓商家，还有政府、各种社会化机构，以及工具型、技术型伙伴。
3、组织结构与组织力建设。
截至目前，拼多多仍有较强的势能，它之所以有效率优势，除了现有的模式，其实也在于公司组织体系、业务单元还没有变得更为复杂。
但它已是一个巨型平台。规模与组织复杂度虽并不完全有正向关系，不过随着平台要素日益多样，生态日益开放，走向复杂是无可避免的事。
很多公司甚至有意追求复杂经济学效应。因为它会持续“涌现”创新，并产生化学效应与网络规模效应。
只是复杂必定会对组织架构与组织能力构成挑战。如何通过组织架构的变革，提升组织能力，以持续维持较高的效率与创新力，将是2020年及往后黄峥必须考量的问题。
今日紧凑、一体化的结构有望打破。面对增长压力，2020年，它很可能会出现关键的架构调整，一是激发各单元的活力，产生复合增长效应，壮大规模；二是持续发掘未来的核心管理人才。
信号似乎正在释放：前段，拼多多Q4财报会上，黄峥表扬了疫情期年轻团队的表现，并简单谈到组织建设。在我们的观察里，当企业领导者开始强调“年轻人”与组织建设时，通常意味着已发展到一个关键阶段，组织架构变革的概率很大。
这是夸克非常关注的一面。两年来，有关拼多多的形态与结构演变猜测甚多，媒体分析它，常对标BAT、亚马逊、京东、头条、美团，不是偶然。而在有限的几次描述中，创始人黄峥强调说，拼多多未来会是“costco+迪士尼”的形态。显然不是淘系，也不是亚马逊。
“costco+迪士尼”的形态，强调了一体化、有机体属性，让我们很难通过结构分层猜测未来形态演变。但面对复杂、多样的平台属性，如何避免格局与视野弱化，生成更大生态，实在让人无法绕开想象。
黄峥崇尚技术力量。过去两年，他多次强调分布式AI价值。整个拼多多，如果浓缩为一句，目前更像一种全新的电商业算法引擎。有人将它比喻成“电商版头条”，颇能印证算法比喻。但技术毕竟非唯一要素，拼多多是个商业企业，也是未来数字新基建，且正在通过直接或间接投资丰富生态，根本无法回避结构化要求。
夸克始终认为，无论黄峥如何强调技术，它接下来的结构化演变都无可避免。只是，它不可能会是阿里、亚马逊的样子，面对日益融合的产业，它应该会是鲁迅先生的人物形象塑造手法，“杂取种种人，合成一个”。它应该提供一种新选择。
2020年以及此后的拼多多演进，实在值得期待。
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