欧德张：运用激励理论，构建组织使命和愿景

　　这一节，我们讲如何运用激励理论，构建组织使命和愿景，激励团队和组织。

　　我们先来看一个案例：

　　在一所学校，专家们通过选拔赛，从500名学生中选出了最优秀的50人，之后又从教师中选出了5名最优秀的教师负责教育这些学生。

　　6年后，这50名学生以全校最好的成绩毕业，那5名教师也都成为了当地特级教师，获得无数奖项。

　　此时，专家们公布了之前比赛的成绩，人们发现这50名学生原来并不是成绩最好的，而是随机抽取的，甚至‌‌那5位老师也是‌‌随机抽取的。

　　这个故事映射的现象是：这些学生之所以取得好成绩，是心理暗示的作用。确实，这个故事其实包含了一个激励理论，叫做期望理论，是著名心理学家维克托·弗鲁姆提出的。他认为激发人们采取某项行动的动力，来源于个人对行动结果的价值评价和预期达成的可能性，也就是说激励力量等于目标价值乘以期望值。

　　‌‌在上面这个故事里，老师和学生有个共同目标，就是让学生都能取得优秀的成绩‌‌;而期望值就是这些学生和老师认为这个目标完成的可能性。

　　可以看到，目标的设定非常关键。如果目标太低，轻易就能完成，就会造成动力不足;而如果目标太高，团队通过努力仍然无法完成，就会产生失望进而降低动机。

　　一个好的目标，需要跳一下才能够得着，这样既能给予团队足够的动力，又能让他们获得目标完成后的满足感。

　　一、企业如何建立一个完整的目标体系

　　企业应该如何设定目标呢?

　　对于企业来说，不能只有一个目标，而是需要建立一个目标体系，应该包含短期目标、中长期目标、长期目标和远期目标，这些目标其实都有对应的深层含义。

　　一个企业的目标，如果从时间维度来看，可以分为这几类：企业从生到死的目标，‌‌我们称之为使命;‌‌十年目标，我们叫做愿景;‌‌三五年的目标叫战略目标;1到12个月内的目标则称作绩效目标。

　　而使命、愿景、战略目标又该怎么定义呢?我用几个例子来为你诠释。

　　比如，苹果的使命是用科技改变世界;

　　腾讯的使命是通过互联网服务提升人类生活品质;

　　阿里巴巴的使命是让天下没有难做的生意。‌‌

　　这三个使命之间有一个共性就是，它们都是利他的，都是要做对别人有价值的事情，为客户创造价值。

　　‌‌我们再来看看这三家企业的愿景。

　　苹果的愿景是成为全球企业领袖;

　　腾讯的愿景是成为一家最受尊敬的互联网企业;

　　阿里巴巴的愿景是成为一家102年的企业。

　　可以看到，愿景有一个部分是跟企业自身有关的，因此我们往往认为愿景是利己的。

　　如果你还是觉得不太能区分企业的使命和愿景，那我给大家介绍一个工具，这个工具既能帮助我们更好地认知使命、愿景，对于日常的员工行为辅导也有一定的价值。这个工具叫做NLP逻辑思维层次。

　　根据这个理论，人的生活——包括系统本身的活动，都可以通过6个不同层次进行描述和理解。其中，环境、行为、能力称为低三层，这是我们可以意识到的层次;而信念/价值观、身份、精神(系统)称为高三层，这是在我们日常生活中需要细心分析才有可能发现的。

　　举个例子，‌‌一个员工业绩不好，我们去寻找原因：站在环境层次来看，可能是因为他的太太刚生了小孩，分散了他的精力;‌‌在行为层次，或许是因为他的电话拜访量不够;站在能力层次，可能是因为他的销售技巧不太好;在信念层次，是因为他对销售不感兴趣;身份层次，可能他不适合做销售;而在系统层次，我们认为他不太适合公司。

　　你有没有发现其中的规律?越往上，你会发现问题越难解决。低层次的问题可以在高层次找到答案，但是高层次的问题并不能在低层次找到解决方案，‌‌而往往心灵扳机，也就是产生激励因子的地方，是处在高层次的。

　　就像乔布斯当年问百事可乐总裁约翰•斯卡利，你是愿意一辈子卖糖水，还是和我一起改变世界?‌‌你看，乔布斯这个问题非常厉害，他运用了不同层次之间的比较，一辈子卖糖水是行为层次的，而改变世界是系统层次的，一个人受到驱动的力量往往就是来源于信念层次和系统层次。所以，就是这么一句话，约翰•斯卡利就跟着乔布斯走了。

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　　所以，大家明白了没有，我们讲的使命是要回答“为谁做”的问题，是属于系统层次的认知，组织、国家、人类甚至宇宙都是属于系统层次的。‌‌愿景相当于身份层次，是要回答“我是谁”的问题，‌‌而企业的核心价值观是属于信念层面，是要回答“我们相信什么，不相信什么”的问题。

　　个人的激励和团队的整体驱动是有差别的，因为不同的员工、不同的团队，对于同一目标的价值判断是不一样的。一个完整的目标体系，能够在不同层面激发团队，从而产生最大的合力。

　　所以，我们在运用领导力的时候，既要跟员工明确近期目标，也要明确远期目标，两者结合，以终为始，用最终想要达到的目标来定义当下的行动，这才是最关键的。

　　二、如何建立激励媒介

　　建立了目标体系之后，就要思考如何提高团队目标期望值这个问题。期望值是很主观的一个判断，却也是最容易受外界影响而改变的。

　　要提高期望值，这里面就涉及一个非常重要的因素，叫媒介。媒介是获得信任的载体，在开头选拔赛的故事里，试想一下，‌‌如果我们只是跟那些学生说你们是最优秀的，你们是最棒的，而‌‌没有给予他们一个获得信任的载体，那些学生肯定是不会那么相信的，心理暗示的效果也会大打折扣。而通过选拔赛来公开地选择、肯定他们，能够大幅提升他们的期望值。

　　‌‌放到企业场景中，‌‌获得信任的媒介是什么呢?‌‌我认为主要有两个方面：

　　一是在外部，是客户和市场的反馈。我们必须建立与客户、市场沟通的渠道，以便及时传递消费者的反馈和市场认同的信息。

　　二是在内部‌‌，是让员工感觉到他们离目标越来越近，其中有一件很重要的事情就是庆功。每当团队取得一定的成绩，完成一个大项目时，我们都需要为胜利庆祝，以更好地激发团队的士气和潜能。前通用电气公司总裁杰克•韦尔奇认为，八大领导力中很重要的一环就是学会庆功。

　　‌‌所以获得信任的载体的核心是两个方面：一是市场和客户的反馈，二是胜利之后的庆功。

　　三、如何评估目标价值

　　设立目标体系之后还会涉及一个问题，就是对目标完成情况进行评估。一个完整的评估体系应该包含三个部分：一是绩效考核;二是绩效面谈;三是目标调整。这是一个长期的、动态的工作。

　　1.绩效考核和绩效面谈

　　绩效考核我就不展开讲了，因为‌‌很多公司都在做，我想要说的是，很多公司都忽视了绩效面谈这个非常重要的工作。绩效考核针对的是过去的业绩，而‌‌绩效面谈的重点是基于过去的业绩，立足于未来的业绩目标，规划下一步的行动计划。相比个人面谈，团队面谈这几点需要特别注意：

　　(1)员工考核

　　不少企业现在都实行271考评体制，即把团队人员按照2﹕7﹕1的比例评定绩效，20%是A类绩效，70%是B类绩效，10%为C类绩效。根据这个绩效评定结果决定成员的绩效奖金或是晋升、辞退。

　　要注意的是，打出了对应的271员工之后，管理者需要进行一一评述：2的员工优秀在哪里?有没有进行过赞美和沟通?他自己清不清楚?有没有树立为团队的标杆?7的同学知不知道自己需要提升的点是什么?他们对应的优势是什么?1的同学如何做整改计划?具体的辅导行动计划是什么?

　　所有提问都是在培养管理者对于人的重视，Review的过程是固化下属价值观，管理语言和行为的最好时机，既要循循善诱，也要当头棒喝，丑话当先。

　　(2)团队建设

　　了解管理者在团队管理中的一些过程行为，团队建设分为三个方面：思想的团建，生活的团建，目标的团建，以此来细分管理者在不同管理行为下的效果指引和方向，并不断地强化规定的管理动作。

　　(3)梯队建设

　　对于管理者进行三问：你招聘了谁?你培养了谁?你辞退了谁?在问题中，让管理者非常清楚地认知到自己是团队所有人力资源活动的负责人。

　　2.目标调整

　　通常情况下，只要一个企业的目标体系中的业务模式、经营方式不发生大的改变，企业的使命基本不会变化。除此之外，像愿景、战略目标，都是需要定期review，然后根据情况决定是否调整的。

　　像愿景，因为它是负责十年的目标，所以每三到五年，我们都要review一下愿景的完成情况。

　　战略目标虽然是企业三到五年的目标，但是每一年，企业都必须要‌‌去做战略目标规划和战略目标的分解及关键任务的确定。‌‌

　　比如说，今年2019年底，我们要去确定未来三年，即2020到2022年的目标，等到明年2020年底，我们又要去确定2021年到2023年的战略目标。所以战略目标不是三年结束了再去定一个新的，而是每一年都要重新review，因为战略目标所有的计划都是为了应对变化。

　　所以很多行业，比如电商行业，变化速度非常快，而变化快绝对不是我们不做计划的理由。相反，越是变化大的行业，越是变化大的赛道，我们越需要每年扎扎实实地花一些时间来做‌‌计划，只有这样，我们对外界变化的捕捉和判断能力才会更加精准。

　　本讲小结

　　我们主要学习了如何根据期望理论去设定企业的目标体系，建立外部和内部两个获得信任的媒体对团队进行激励，提高期望值。另外也介绍了团队绩效面谈要注意的三个方面内容。

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