接上篇：如何让他买：改变消费者⾏为的⼗⼤策略【澳】亚当‧费⾥尔
当⼴告遇⻅⼼理学 2005年，盛世⼴告⾸席执⾏官(CEO)凯⽂·罗伯兹出了⼀本关于如何创造成功品牌的书——《热爱的印记》(约翰·华⽣(John Watson)先⽣是这⽅⾯的先驱;或许他的信念(与⾃⼤)，可以⽤他最有名的⼀句名⾔来代表：“任何⼈，⽆论本性如何，都能被培养成任何我们所期望的任何其他⼈。”华⽣是⼀位⾏为学家，他坚定推崇刺激—反(stimulus-and-response)的学习模式。根据他的说法，我们⼈类其实没有什么⾃由意志，我们的⾏为不过是对奖赏与惩罚的各种反应。
约翰·华⽣(John Watson)先⽣是这⽅⾯的先驱;或许他的信念(与⾃⼤)，可
以⽤他最有名的⼀句名⾔来代表：“任何⼈，⽆论本性如何，都能被培养成任何
我们所期望的任何其他⼈。”华⽣是⼀位⾏为学家，他坚定推崇刺激—反应
(stimulus-and-response)的学习模式。根据他的说法，我们⼈类其实没有什
么⾃由意志，我们的⾏为不过是对奖赏与惩罚的各种反应。在他开始从事⼴告⾏
业之前，华⽣和他的研究员罗瑟莉·瑞娜(Rosalie Rayner)已因他们的⼀项实验
⽽声名⼤噪。实验的主⻆是⼀名11个⽉⼤的男婴，被⼤家叫作“⼩艾伯特”
(Waston & Rayner, 1920)。他们的实验简单来讲是这样的：他们给⼩艾伯特
看⼀个兔宝宝，与兔宝宝同时出现的，是⼀声巨⼤的声响。实验的⽬的是想要知
道，结果⼩艾伯特是否会⼀⻅到兔宝宝，就感到害怕(在巨⼤声响还没出现
时)。结果，没花费太多时间，可怜的⼩艾伯特⼀看⻅兔宝宝出现，就开始号啕
⼤哭。 这个实验构成了经典条件反射理论(classical conditioning)的论证基
础。也就是说，如果我们将某个东⻄(就像⼀只可爱的兔宝宝)与⼀个⾮条件刺
激(unconditioned stimulus，也就是某种我们天⽣就会喜欢或讨厌的事物，在
此案例中，是⼀声巨⼤的声响)配对在⼀起，就能让⼈们对于变成了条件刺激
(conditioned stimulus)的某样东⻄(可爱的兔宝宝)产⽣反应。在⼴告⾥，
这个原理是这样发ഀ作⽤的。⼀则啤酒⼴告中，展示了⼀个家伙坐在沙滩上喝啤
酒，身旁依偎着⼀个美⼥的情景。最后，这个啤酒会与⼀个⾮条件刺激(美⼥)配对在⼀起，啤酒本身则变成了条件刺激——于是，受众会跑去买这⼀个条件刺
激(啤酒)，因为它与⾮条件刺激(美⼥)强烈联系在⼀起。 后来，因为⼀桩
丑闻，华⽣的⼼理学教授⽣涯提早结束。于是，⼜⼀位优秀⼼理学家抛开了道德
包袱，在离开学术界后，华⽣⾛⼊了⼴告圈，加⼊智威汤逊⼴告公司。在那⾥，
他创造了⼈⽣事业的顶峰，参与了很多⾮常著名的⼴告项⽬，包括⻨斯威尔咖啡
的⼴告。
有时候，我觉得这⼀切只是应验了那句⽼话：万变不离其宗。例如，华⽣和帕克
尔德(Packard)当年提出的学说，到今天与我们依然息息相关。按着读下去，
你会发现两个᯿点：第⼀，⾏为⼼理学正⼤⾏其道，基于⾏为理论设计的传播活
动，以及以促成⾏动为导向的⼴告，正在证明它们⾮常有效(正如华⽣在多年前
所发现的);第⼆，许多⼴告正在⽤我们完全意识不到的⽅式影响着身为消费者
的每⼀个⼈——正如帕克尔德从前说的。
圈内⼈：罗⾥·苏瑟兰 ⾸先，想要在⽣意上成功，你不需要永远做对——只要不
⽐你的对⼿笨就⾏了。⽆论如何，你永远⽆法在预测⼈类⾏为上保持完全准确，
就如同你不可能完全准确地预测天⽓⼀样——它的确太复杂了。我能够传授给你
的获胜的绝招是，⽐其他任何⼈错得少⼀点。
我觉得，⾄少有三个关于⼈类⾏为的主要假设弥漫在我们⾏业的思维⾥，它们在
某种程度上，已经被视为理所当然;然⽽这些假设，却往往从根本上就是错的。
这三个假设如下： 第⼀，我们假设⼈们能够对于他们⾏为背后的原因提出准确
的解释，并且能够明确告诉你他未来会选择什么。这⼀点构成了营销界依赖于消
费者调研的基础。然⽽，越来越多对于⼈脑的科学研究已经告诉我们，对于潜意
识的运作，我们是根本⽆从知晓的。
第⼆，关于主流经济学(mainstream economics)的微观经济学
(microeconomic)假设，常常被当作理所当然。但是与这些假设完全⽭盾的各种证据，正如⾬后春笋般出现。好⽐说，有时候你可以通过提⾼某些产品的价
格，来增加市场的需求。 第三，我们往往假设⼈类⾏为也遵循着⽜顿式的物理
原则，但这个复杂的系统其实很不⼀样。最᯿要的是要理解，你投⼊的⼤⼩与成
本，并不直接决定效果的好坏，两者甚⾄可以没有关系。相反，蝴蝶效应在营销
上⼀样会出现，所以试试从⼩处着眼吧。
圈内⼈：伊凡·波拉德 随着年纪渐⻓，我终于了解到，我们⼈类脑⼦的运作⽅式
在很⼤程度上像是我9岁的时候在学校⾜球队⾥担任中锋的那个我那样——⼜懒
⼜⾃私。⼏乎每要做⼀个决策，我的脑⼦都会念叨：“这多麻烦啊?对我有什么
好处?”
第⼆章 定义：界定⼀种你想要改变的⾏为 ⼦⽈：射有似乎君⼦，失诸正鹄，反
求诸其身。 ——孔⼦，中国哲学家 我从来没有⻅过，⼀个客户的⽣意问题，光
靠⼴告就解决得了。 ——李·克劳(Lee Clow)，TBWA⼴告公司全球主席[苹
果电脑⼴告《1984》和品牌⼝号“⾮同凡想”(Think Differnet)的创造者]
让他⼈去⼲你要他⼲的事，不是⼀蹴⽽就的。这个过程的第⼀步，就是先决定你
要改变什么⾏为。你可以要别⼈去做什么?简单来说，只要具备下⾯两个条件，
我们就能够影响他⼈，改变他们的⾏为，包括：1.他们有动⼒(motivated)去做
我们要他们做的事;2.我们要他们去做的事，是相对容易(easy)的(“动⼒”与
“容易”这两个概念，是⾏为改变的核⼼，也是后⾯讨论的⾏动刺针的全部基
础)。例如，如果我要⼉⼦艾斯特瑞克斯张开嘴巴，吃点冰激凌，他的动⼒当然
很强，⽽且很容易就能做到。反过来讲也许更清楚：某⼈对于去做某种⾏为越没
有动⼒，以及做这件事的难度越⾼，你就越难让他们就范。
KISS原则 丹尼尔·卡尼曼(2012)建议，如果你想要⼈们接受并相信你的信息，
你必须让这个信息⾮常直观，并且易于了解。这就是⼀般戏称的“KISS原则”
(Keep It Simple Stupid，保持简单直⽩)。在这本书⾥，我是这样运⽤这个原
则的： 1. 所有关键词与关键句，都以⿊体字标注。 2. ⾏⽂尽ᰁ⽤⼤⽩话。因为
研究发现，学问渊博的⼈，如果⽤通俗语⾔与⼈沟通，会⽐总是咬⽂嚼字抛专业术语的博学之⼠，更被⼈信任(Oppenheimer，2006.这篇报告为他赢得了“搞
笑诺⻉尔奖”)。
3. ⼤ᰁ使⽤故事和趣闻来解释观点，因为有意思的内容更便于记忆。
KISS原则运⽤在⼴告上，也是⼀样的道理。⽐⽅说，⼀个啤酒品牌的⼴告商要改
变消费者的⾏为，它会⽐较倾向于(以优先程度递减顺序排列)： 1. 让喝⾃家
品牌啤酒的⼈，去尝试该品牌的另⼀款新产品。 2. 让喝竞争品牌啤酒的⼈，去
尝试⾃⼰的品牌。 3. 让喝啤酒的⼈买更多的啤酒。 4. 让不喝啤酒的⼈开始喝啤
酒。 越是后⾯的选项，⼴告商负担的任务越᯿，因为我们在要求消费者逐渐拉
⼤与他们原本已经形成的消费模式之间的距离
法则1 如果你要改变某个⼈的⾏为，当他有了动⼒，且很容易就能做到时，改变
最有可能发⽣。 来点“薯⽚”当早餐? 当⼴告只是要你稍微改变⾃⼰的⾏为时，
它⽐较容易有效;⽐⽅说，要你把早餐从吃⽟⽶⽚换成⻨⽚。但是，想象⼀下，
如果⼴告⼈要你⽤薯⽚替换原本早餐吃的⾕物⻝品会怎么样?从此你的⽇常早晨
不再是拿⼀个碗，倒进⼀些⾕物脆⽚，再倒上⼀些⽜奶，⽽是要撕开⼀包薯⽚，
在去上班的路上享⽤。这个要求需要你在⾏为上做出很⼤的改变，⾃然会⽐较难
实现。这件事是我的亲身经历，因为我真的曾经从⼀家⻝品公司那⼉，接到过这
样⼀个⼯作指令
假如现在我们⼿上有更多的钱及资源，也许还是有办法说服⼈们吃⾕物⽚当早餐
的。我们可以： 1. 全天⽤⼴告轰炸，宣传⾕物⽚的优点。 2. 找⼀个营养学家来
介绍⾕物⽚的健康之处。 3. 打折，让⾕物⽚⽐⼀般⾕物早餐⻝品便宜。 4. 提供
超级⼤奖，给⽀持⾕物⽚的⼈。 5. 搞⼀个⼤优惠，⽤任何⾕物早餐⻝品空盒，
就能免费兑换⼀包⾕物⽚。 6. 聘请明星代⾔⼈，来推⼴⾕物⽚。 …… 我的意思
不是说⼀定需要⼤笔的营销预算才能改变消费者的⾏为，᯿点是，有些⾏为就是
⽐其他的更难改变。如果你选择了⼀个⽐较难改变的⾏为，就需要花更⼤的⼒⽓
和更多的资源去让改变发⽣。这就是为什么法则1如此᯿要的原因——想要影响
某个⼈，请挑选⼀个他⽐较可能出现的⾏为。⾏为/倾向
当我还在司法⼼理学领域⼯作时，其中⼀项⼯作，就是对被控告性侵犯的⼈进⾏
⼼理状态评估并撰写报告，以供原告或被告⽤来⽀持他们的论点，并供法庭⽤以
进⾏判决。⼀般来讲，法庭对于犯罪⾏为的三个层⾯特别关⼼： 1. 被告有没有
动机(motivation)去犯罪? 2. 被告有没有能⼒(capacity)或技能(skill)去
犯罪? 3. 被告有没有机会(opportunity)去犯罪? 如果能够证明，被告有动
机、有能⼒、有机会去犯罪，那么他们会被定罪的可能性就⽐较⼤。
动机
假如你独⾃活在沙漠或孤岛，你的动机只会有⼀个决定性的考虑：这对我有什么
好处?⽽现实中，我们都是社会性动物，需要借助其他⼈才有办法⽣存与发展，
所以，关于动机还有另外⼀个决定性的考虑：其他⼈怎么做?因此，动机由两种
不同的因素组成：个体激励(individual incentives)与社会常规(social
norms)。
个体激励 根据⾏为学家的解释，⼀个⼈会做出⼀个⾏为，有两个关键的成因：
愉悦(pleasure)与痛苦(pain)。我们追求愉悦(奖励——让我们感觉好的东
⻄)并回避痛苦(惩罚——让我们感觉糟的东⻄)。在最根本的层⾯，⼈类为趋
吉避凶所驱动;如果去做某个⾏为能带来好处，这个⾏为就⽐较容易发⽣。好处
可以是⾦钱、⻝物、奖励，或者像荣耀、愉悦、兴奋这些感觉，也可以是有趣或
好玩的信息。要判断让⼀个⾏为发⽣需要多⼤的好处，第⼀要思考有哪些奖励与
惩罚会与这个特定⾏为有关。第⼆要找出这些赏罚背后的价值观，也就是这个⼈
对于这些奖励与惩罚有多在乎。
关于动机与个体激励最有名的实验，应该来⾃斯⾦纳(BF Skinner);他在实验中曾经使⽤许多⽤来改变⾏为的道具，⽐如他的“斯⾦纳盒⼦”(Skinner box,
Evans, 1968)。斯⾦纳盒⼦⾥的鸽⼦(他还⽤过很多其他动物，但以鸽⼦为
主)每次做出特定⾏为时，盒⼦就会给出奖励。基于这个原理，斯⾦纳成功地训
练了各种动物，完成了⾮常复杂的任务。 以华⽣和巴甫洛夫(Pavlov，创造了知
名的“巴甫洛夫的狗”实验)的理论为基础，斯⾦纳坚定地相信，⼈类并不享有⾃
由意志，并且⽆法明确决定我们要做什么。相反，他相信所有的⼈类⾏为都只是
被⾏为结果强化或弱化。如果结果是好的，我们就会更常做这件事;结果是坏
的，我们就会放弃
社会常规 话说回来，我们不是鸽⼦，也并⾮活在沙漠或孤岛上(更不是活在斯
⾦纳盒⼦⾥)，我们身边围绕着其他的⼈。⼼理学家阿尔伯特·班杜拉(Albert
Bandura, 1977)相信，观察他⼈的所作所为，对于⼈类⾏为的影响⼒，远⼤于
内在动机或个体激励。
再回到早餐⾕物⽚的例⼦。你觉得多数⼈对于在上班路上吃“薯⽚”当早餐的⼈怎
么看?在你早晨上班的路上，坐在地铁⾥嚼着⼀袋早餐⾕物⽚，你会感觉如何?
我能想象，看起来像⼀⼤早做的第⼀件事就是拿起垃圾⻝品来啃，这样在社会常
规层⾯⾮常负⾯的联想，正是早餐⾕物⽚失败的关键原因。 以上谈到的是动
机，这只是促成⾏为改变的第⼀⼤因素。接着我们看看第⼆个因素：容易度。
容易度 ⼀直以来，多数⼴告⼈影响消费者⾏为的⽅法，是致⼒于改变他的想
法，也就是强化动机。在传统的观念中，⼴告就是要提⾼动机，以带动购买。我
怎样才能让⼈们买我的巧克⼒棒?我会在电视⼴告上让它看起来很美味，并且保
证它会带给你⼀整天的充沛能ᰁ。 通常，当你要改变其他⼈的某种⾏为时，会
从动机开始着⼿。
想改变⾏为，容易度往往是⼀个被遗忘的要素，因为我们总是把焦点放在强化动
机上。其实只要把⼀种⾏为变得容易发⽣，就能创造显著的效果。如前⾯所提，
容易度包含两个部分： • 能⼒——这个⼈是否确实具备完成这个⾏为所需的资
质，或者其他内在要素?(他能不能做?) • 机会——这个⼈所处的环境是否有助于这个⾏为发⽣?(这个环境或者状况是否允许他去做?) 想想现代最困难
的⾏为挑战之⼀：减肥。有些⼈可能很有动机想要减肥——⽐⽅说，他们可能是
Ⅱ型糖尿病患者，但是缺乏减肥所需的技巧——他们不知道能怎么做;有时候所
处的环境也造成他们不容易减肥。
2012年，和⼀颗绿⾖公关公司(One Green Bean，我也不知道它为什么取这个
名字)合作时，我为⼀家减肥公司“体᯿管家”(Weight Watchers)设计了⼀个
实验。我们邀请了20位美⻝⾏业的记者和博主，参加⼀个⾃助午餐。他们到达会
场后分别被随机带到两个不同的房间，每个房间⾥都摆满了各式各样的⾃助餐点
(我们分别称其为⾃助餐A区与⾃助餐B区)。会场的设计(⻅图2–1)刻意让与
会者⽆法得知另外半边⾃助餐的存在。两边的⻝物品类是⼀模⼀样的，关键的区
别在于⻝物摆放的⽅式。 在⾃助餐A区或B区挑选好⻝物后，两组⼈被带到同⼀
张餐桌前，对他们拿的⻝物进⾏分析。两组的差异让⼈吓⼀⼤跳：平均⽽⾔，B
组拿的⻝物⽐A组多50%;不仅如此，B组选择的⻝物也⽐较不健康，有更多⼈
选择了易发胖的⻝物。这些⾏为的结果与动机⽆关，⽽纯粹是由机会造成。⾃助
餐A区的⼈选择了⽐较健康的⻝物，只是因为更容易做到。
图2–1 体᯿管家⽤餐实验会场设计平⾯图 • 在⾃助餐B区，有⼀个身材窈窕的⼥
⼦不断往盘⼦⾥添⻝物。根据⻨克费伦(McFerran, 2010)的研究，如果身边有
瘦⼈在吃东⻄，⼈们倾向于吃得更多。 • ⾃助餐B区⽤的都是⼤尺⼨的盘⼦与容
器，⼤过⾃助餐A区的。万⾟克(Wansink, 2006)研究发现，如果使⽤的盘⼦
和容器⽐较⼩，⼈们会装⽐较少的⻝物。万⾟克还发现，如果⻝物的颜⾊与盘⼦
⼀样，⼈们会吃更多。 • ⾃助餐B区的⻝物在盘⼦⾥都堆得⾼⾼的。⻢扎洛夫和
布洛克(Madzharov & Block, 2010)发现，⼈们看⻅⼤ᰁ供应的丰盛⻝物景象
时会吃得更多。 • ⾃助餐B区把较健康的⻝物放在后⾯，不健康的⻝物放在前
⾯。当不健康的⻝物较容易取得时，⼈们更倾向于选择它们。潘特、万⾟克与希
盖尔克(Painter, Wansink & Hieggelke, 2002)做的研究发现，如果巧克⼒被放
在员⼯桌上的⼤碗⾥，⽽不是放在两⽶外的桌⼦上，他们每天会多吃5.6块巧克
⼒。 ⾕歌是⼀家因对待员⼯优渥闻名的公司，它在每个办公室⾥提供免费⾃助
餐以及很多其他的福利。在2011年，⾕歌的主厨史考特·吉姆巴斯提尼(Scott
Giambastiani)弄懂了这些原则，将他们的⾃助餐进⾏了᯿新设计，希望“让员
⼯们很容易做出健康的选择”(Nestle, 2011)。于是⾕歌的⾃助餐开始改为健康⻝物陈列在前，不健康的藏在后⾯。⻝物摆盘的容器变⼩，把健康与不健康的⻝
物⽤不同颜⾊标示，还在⾃助餐的最后提供磅秤，让员⼯可以知道⻝物的᯿ᰁ。
据他们说，⾕歌⼈(Googlers，⾕歌对员⼯有点⼉拍⻢屁嫌疑的昵称)现在吃得
更健康了，因为这变得⽐较容易做到。注意，他们所做的仅仅是改变摆放⽅式，
就能让⼈们更容易选择健康⼀点⼉的⻝物——⽤改变环境的⽅式创造了更容易吃
得健康的机会。
综上所述，要让⼈们改变⾏为变得更容易，你可以增加⾏为发⽣的机会，以及提
⾼他们进⾏该⾏为的能⼒。机会与能⼒，能够带来容易度。 将动机与容易度结
合 BJ福格(BJ Fogg)是在全球⾏为改变领域最有趣的思想领袖之⼀。他创建了
斯坦福⼤学的说服科技实验室(Persuasive Technology Lab)，并提出了分析
⾏为改变的三个要素：动机、能⼒和触发(motivation, ability, triggers)。本书
中的模型借鉴了福格的⼀些想法，但我将之简单清晰地区分为动机与容易度两
者。简单来讲，动机是⼀个内在的指标(“这个⼈是不是确实有动机去做某件
事?”)，⽽容易度是⽐较客观的指标(根据这个状况与这个⼈的能
⼒，这项⾏
为容易做到吗?)。
所以，我们现在可以把动机(及其组成部分)和容易度(及其组成部分)结合在
⼀起，形成⼀个⾏为框架矩阵(the behavior framing grid)，以便于我们评估
⾏为被改变的可能性(⻅图2–2)。 这个⾏为框架矩阵中，⼤致可以分为4个区
块。⽐⽅说，想象我们要改变的⾏为，是让某个⼈吃⼀根玛⽒巧克⼒棒(mars
bar，类似⼠⼒架巧克⼒)。这个⼈会不会产⽣这个⾏为，关键在于他有多⼤动
机要去吃这根巧克⼒棒(如饥饿程度)，以及这根巧克⼒棒在什么地⽅(离他很
近或很远)。看看以下不同的可能情况： 1.⾏为具备⾼动机与⾼容易度——⾏为
很可能发⽣(⽐如，⼀个饥肠辘辘的⼈吃⼀根放在他眼前的巧克⼒棒)。 2.⾏为
具备⾼动机但容易度低——⾏为也许会发⽣(⽐如，让⼀个饥肠辘辘的⼈下楼去
街上买⼀根巧克⼒棒吃)。 3.⾏为动机低但容易度⾼——⾏为同样是也许会发⽣
(⽐如，让⼀个不饿的⼈吃⼀根放在他眼前的巧克⼒棒)。 4.⾏为动机低且容易
度低——⾏为不太可能发⽣(⽐如，让⼀个不饿的⼈下楼去街上买⼀根巧克⼒棒
吃)。• 关于动机： 1. 个体激励：这到底对他们有什么价值?他们会不会得到好处?好
处有多⼤? 2. 社会常规：他们如果这样做，其他⼈会怎么看? • 关于容易度：
3. 能⼒：他们是否具备做出这⾏为所需要的资源、能⼒与技巧? 4. 机会：他们
所处的环境是否允许⾏为发⽣?
做最有效的⾏为改变 我有个朋友拥有⼀家⼩⼩的酿酒⼚，⽣产⼀些很棒的⾼级
淡啤酒。在啤酒⼚上投⼊了⼀笔可观的钱之后，他需要创造更多销ᰁ，于是问我
的意⻅：“我该把酒卖给谁?或者再明确⼀点，我要改变什么⾏为，让啤酒能卖
得更好?”我告诉他，⾄少有4种群体的⾏为是他可以考虑去影响的： 1. 让已经
爱上他的啤酒的朋友和亲戚去推荐给其他⼈。 2. 要不喜欢喝啤酒的朋友和亲戚
来尝尝。 3. 让原本就爱喝啤酒的⼈来尝试他的啤酒。 4. 让已经爱上他的啤酒的
朋友和亲戚，来买更多的啤酒。
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