融资只是一个数字，并不代表你就值这么多钱，也不等于你有这么多钱。如果你见了100个
投资人，其中90个都不投你，这很正常，不必否定自己，也没必要在最终做成的时候，去
讽刺当时没有投你的投资人。这些事都没有意义。
如若创业者与投资人的关系处不好，是双方都有损伤的事情。二者之间，投资人甚至可能是
更伤心的一方，我给了你钱，结果你还对我不好，如果你赚到钱，对我不好我也就忍了，但
更常见的情况是，你对我不好，是因为没赚到钱。最后大家在外面互讲对方的不是，这是最
坏的局面。
如何避免这个情况?我认为需要注意三点。 第一，创业者应该与投资人勤沟通，学会示
弱。
投资人与创业者无法好好相处，通常来自信息不对称。创业者心理负担重，报喜不报忧;投
资人没有信息反馈，心里没谱，导致双方没有建立起良好的信任关系。
一个公司的日常基本是以坏事为主，好事为辅。平时都是各种各样的小事儿，半年不出一个
大事儿就不错了，偶尔才会出个好事。 在这种情况下，报喜不报忧，其实带来的是与投资
人的疏离，因为你没有那么多好事天天给人家汇报。这就埋下了一个隐患，到最后危机出现
的时候，没有一个投资人会主动挺身出来救你。
现在作为投资人，我发现我并不怕知道坏事，最怕的其实是什么都不知道。一个公司最可怕
的情况是，你问创业者团队怎么样，他说挺好的;你问市场做得怎么样，他也说挺好的;你
问业务发展怎么样，他还是说挺好的。什么都挺好的，就是最后结果不好。相反，如果有一个人随时告诉你：政府来找了，团队又跑了，代码泄露了。只要提出具体的
问题，这个公司可能也没什么大问题。换位思考以后我才发现，创业者并不应该担心讲坏
事，不要特意去憋着一个大好事去说，因为你没有那么多大好事。
所以，投资人对公司状态了解得越详细越好。你的这条“贼船”他已经踏上了，当你告诉他
漏水的时候，他先想到的一定是和你一起补舱位，把水堵住。对投资人，求救、帮忙、示
弱，展示自己的各种不行，其实是非常必要的。这不是说会哭的孩子有奶吃，而是为了及时
补救，不耽误事。
而且，把公司遇到的困难提前告知他，未来他也不会埋怨你。如果有一天，你突然跑到他面
前说，公司下周就没钱花了，对投资人来说难道不是晴天霹雳吗?他也会有很大的怨气：平
时干什么去了，为什么不早说?
第三，创业者与投资人的关系不是博弈，而是双赢。 很多人会自我设计，“我需要这个投
资人、那个投资人，他们以后能提供什么资源给我”。我的忠告是：不要过多指望。投资人
除了给你钱，并没有帮助你的义务，所有的帮忙都是额外的惊喜，而且很可能他也没有那么
多资源，能帮你做的非常有限。
为什么现实中所有的对赌都是失败的?因为它是一个建立在糟糕前提下的赌约。投资人花高
价，加入高估值的创业公司，这也没办法，因为他想加入，但他会要求创业者给一个业绩的
承诺：如果你做不好，得还给我多少多少。 以巨大失去感为前提的赌约，这种情况是多么
糟糕啊!如果公司最终没有做出来，愿赌服输给了投资人当时承诺的金额，又能怎么样呢?
在我看来，所谓的对赌应该都是正向的赌约：如果达到怎样的目标，就多奖励你点什么，双
方皆大欢喜。
对创业者来说，心中也存在不确定性：公司已经估值30亿元，我是不是可以卖一点老股出
去兑现，谁知道以后会怎么样呢?在这个时候，投资人和创业者双方是一种很微妙的心态。
这时候该怎么处理呢?首先要信息透明。有人想买你的老股，你卖或者不卖，至少要让投资
人知道。其次要先人后己，了解别人的需要，让利于人。最后要充分表达自己的需求，比如
你可以直接对投资人说：“我想卖点自己的老股，留点活路钱，稍微宽松一点，你看行不行?” 其实，当你真诚沟通的时候，基本没有不行的事，只要不是盲目地进入博弈状态。
想为自己做资金储备，这是人之常情，投资人不会为难你，也没有说作为创业者就要干到
死。
如果把上述三点都处理好了，在分钱上通常就可以取得较好的结果。其中的核心是示弱，而
不是用强者的姿态去博弈。如果你用这样的姿态去博弈，就算当下投资人屈服，两者之间的
关系在未来也会很糟糕。
首先我给领导力下了一个定义：领导力不是有多少人听你的指令，也不是你能命令多少人，
而是你对别人的“激发”有多大。所以接下来的问题是如何获得领导力。
于是我终于释然，并得到一个结论：我不需要去模仿谁，不需要去学习谁，不同性格特质的
人，都有可能形成自己的领导力。所以，获得领导力的第一个秘诀，首先就是要做自己，尽
可能全然地做真正的自己。
我也反思过，易到的创始团队从能力上看非常不错。我、杨芸、汤鹏，三个人能力互补，人
品也都很好。后来我们也坦诚地聊过，三个人在一起创业更多是因为能力互补走到一起，但
在文化内核上，可能并没有磨合得很好。正是因为在文化上不能形成强认同感，即不是发自
内心的喜欢，所以易到在后续很多关键问题的决策上，实际上我们是跟不上的，因为我们三
个人没有真正形成共同的价值主张。 这可能就不是一个特别理想的合伙人关系，我们的性
格和认知都有所差异。尽管我们是共同创业了七八年的朋友，能够在一起互相支持，但我们
并不是最好的合伙人状态。当然，这仅仅是状态不够“理想”，却不是所谓的“遗憾”。
信任，是合伙人之间的必要条件。有时候，合伙人关系与婚姻或恋爱关系是类似的——争
吵不可避免，但你们要确保不会因为争吵就决定就此散伙。这种信任，需要花很长的时间去
培养。正如恋爱一样，从一个有好感的对象，到真正成为恋人，需要花精力经营，不是说两
个人搞一个项目，谈好条件就可以了。当有了家庭之后，更需要深度的交流。只有这样做，
才能让彼此有足够的了解，既了解对方可欣赏的部分，也了解对方的弱点。搭骨架：寻找信任你的初创员工 有了合伙人以后，大家就开始一起搭骨架，寻找初创时期
的员工。很多人在找创始员工的时候，都希望找“最好的人”。易到最初创业的时候，我也
是这样的想法。后来发现，这就是一个妄念。因为我们要面对的现实是：既没有钱，也没有
品牌，生死未卜，最好的人凭什么要选择你?在这个阶段，能找到愿意跟着你一起干的人就
不错了。如果是找合伙人，要找你相信的人;而找初创员工则是相反的标准，要找相信你的
人。
我就碰到这样一个人，跟我前后“纠缠”了10天，依然“纠缠”不清。今天被你说服了，
明天可能又有一件事想不明白，跟你聊半天。我也会因此觉得沮丧，反思是自己的说服能力
不够，还是诚意不够。 这是一种很消极的状态，还浪费了大量时间。所以，在初创时期还
不如不找这样的人，寻找那些简单的、愿意相信你的人反而更好一些。初创公司的事业未来
如何发展，可能连创始人也说不清楚，可是有人觉得这件事挺好，愿意相信你，或许他不够
优秀，但这些都不要紧，在一个公司搭骨架的阶段，最应该做的是尽可能地凝聚相信你的团
队力量。哪怕你们的创业最终是错的，但因拥有一帮狂热的“粉丝”，相信你，跟随你，整
个团队也会呈现出一种“相信”的状态，这种状态比高学历团队要好得多
在现实中，有很多几十个人的小团队创业公司，业务还没有真正跑出来，最多也只是一个基
础不错、有点小名气和小影响的小公司，却误以为自己该进行到下一个阶段——到市场里
挖牛人。
事实上，只要你的团队没有发展到一二百人的阶段，就没必要想所谓的“长肉”。在这个时
期，你对牛人是没有吸引力的。虽然你可能自认不错，但是真正投入到整个人才市场中你就
会发现，和你有同样竞争力的公司多得是。真正的牛人，不见得会把你当作优选。这个阶
段，就踏踏实实地在朋友中找吧。有人愿意和你做，那是人家相信你，已经很不错了。
长肉：学会留住牛人 公司融到资，业务也有了一定的发展，团队就要扩张。这个阶段应该
怎么招人呢?这时候就没必要再局限于小圈子里找人，我们需要进行下一步的转化。借用猎
头的一个术语，要mapping，即地图式搜索。我们刚刚谈的只是找人的部分。接下来要做的，是把自己想要的人才真正签下来。要知道，
优秀的人才，选择未必只有一个，主导权在人才手里。那么，优秀人才选择企业的标准是什
么呢? 首先是收益。这里的收益是指当期收益加预期收益，也就是薪金和股权。很多创业
公司往往会回避这个问题，说事业如何有前景、理想如何有情怀，就是不谈收益。最后一
谈，又让人很失望。 在我看来，无论你的事业有多伟大，都不应该要求人才降薪加入，至
少应该参考市场的平均薪酬以及人家原来的薪酬，该给人家多少钱就给人家多少钱，而不应
该以“创业公司钱少”作为理由。既然钱少，为什么还要招那么多人?钱越少，就越应该把
钱给适合的人，让他做更多的事。没有人理所当然地陪创业者吃苦奋斗。
团队的迭代是每个公司都要面临的永恒难题。一边是创始元老说你“过河拆桥”“卸磨杀
驴”“冷酷无情”，另一边是公司从融资到团队扩充，每向前走一步，都需要团队的迭代。
如果让这些“老人”当高管，让新招募的牛人在他们手下做事，会出现很大的问题。当“老
人”搞不定新人，新人又不服“老人”，这个公司就完蛋了。 还有一类老板是这样的：特
别有决心，大刀阔斧地前进，“老人”调离关键岗位，全部起用新人。这会造成什么局面?
被冷落的“老人”不甘心，绝不会再主动伸手帮你，甚至可能会明里暗里使绊子去证明新人
不行，新人干了半年，也就走掉了;老板没办法，再把旧兵请回来。这样的情况也很常见，
LS就是这样。
理想情况是什么样的呢?团队在前进的过程中，新人不断加入，“老人”努力帮助新人融
合，发挥其作用，同时让“老人”在公司找到合适的位置，继续发挥自己的能力。如果过不
去这个坎儿，一个企业就很难成长起来，甚至会死在“人”的问题上。
如何解决这个问题呢?集体面试。很多公司在进入大规模招募人才的阶段后，会采用逐
级“一对一”的面试方式。我的建议是，让公司员工集体参加面试新人的过程。 公司可以
划出一个面试小组的员工库，以员工在公司的年限、评级等条件，让公司的员工加入。每有
面试，三五个人组成一个代表公司的面试小组，谁有空谁参加。这样做有两个好处： 1.可
以让已经成为公司员工的每个人都很有成就感，让他们觉得“原来我也可以决定公司进什么
人”。 2.既可减轻公司HR(人力资源部门)的工作负担，又可让员工有很强的参与感。
在公司里，经常会遇到员工抱怨老板的情况。员工认为老板招聘的人是凭关系或者凭颜值
等，觉得老板鬼迷心窍。事实上，每个人会为自己的选择负责。这些人不一定懂HR，他们只需凭感觉判断：愿不愿意这个人成为我的同事，如果意愿不是很强烈，理由又是什么。
还有一种情况也比较常见。当一个公司快速发展的时候，很多人会指望一个小团队主管带很
多人进来，这个主管带的肯定是自己原来的人，弄不好，就会形成帮派。
如果一个会开不下去，就停下开复盘会，讨论刚刚会议为什么开不下去。
做好打持久战的准备 今天我们看到很多创业者的成功故事，特别是媒体关注的焦点企业，
一创业就备受关注，然后不停地融资，市场规模不断扩大，企业也会迅速成长起来。 确实
有不少这样的明星创业公司，在两三年之内，甚至一两年就爆红。所以，当创业者看到这样
的案例，总期待自己创业也是如此。但是我想说，这不是创业的全部。首先，一夜爆红不是
企业成长的常态，不能根据这个速度去建构自己的创业路径。如果预设一件两三年就能做成
的事情，当它没有这么快的时候，你就会开始焦虑。其次，就算是被公认为一夜爆红的企
业，背后也一定历经百转千回的挫折与调整，你看到的只是一个结果，并没有看到努力的过
程。
没有绝对的坚持 对于一个初创公司来说，成长速度很重要;反过来看，如果一个初创公司
成长得慢，创业者就开始对自己产生怀疑，觉得一定是哪里出了问题。这也是创业过程中很
常见的问题。 创业者产生怀疑很正常，我们只需要判断这件事情应不应该继续坚持，其实
这还是得回到成长速度上。初创公司成长很困难，这就说明是有问题的。就好像刨地，刨了
半天一点不动，不是地太硬，就是地方不对，要不然就是锄头不好。如果在这种情况下坚持
刨，意义也不大，消耗了体力和资源不说，最后你还是会放弃。
低谷时期常见的三种做法 这种情况下，创业者通常是这样思考和选择的。 第一，“冬眠
论”，即企业裁员，减少投入。 为了资金安全，尽快实现收支平衡，创业者宁愿把营收规
模做得非常小，也要保持公司现金流为正，或者通过调控，让烧钱流血的速度大幅下降。有
的公司甚至不惜用一种透支的方式，在流量上以伤害用户体验的代价获取广告收入。对这种
情况，我经常会问创业者：“收支平衡不错，至少暂时安全了，那然后呢?”这时，他们对
下一步如何突破其实还没有清晰的想法，只是说“先活下来再说”。我非常理解创业者对“收支平衡安全感”的一种需要，但我觉得这或许不见得就是一种好的
选择。如果一定要说安全，我们看到很多的传统行业，比如街边的小餐馆、小商铺，从开业
的第一天起就在赚钱，但从创新的商业角度讲，这样的公司没有太大意义。 第二，因
为“伟大”，所以“很慢”。 企业觉得自己的目标很伟大，就会想当然地以为早期走得慢
是必然的。 这个观点我同意。伟大的企业在早期需要做很多事情，前期摸索的时候的确会
慢，但是我们要清醒地意识到，有足够的加速度，能够快速增长是我们这类初创公司生存的
必要条件。如果我们已经感到了慢，你可以诚实地问自己一个问题：“是不是因为企业还没
有找到增长的内在规律、逻辑和动因?”也就是说，我们可以慢，但是必须要知道怎样做才
能增长。 第三，出现瓶颈以后，想凭借差异化的小众产品继续求存。 出现瓶颈以后，尽管
有盈利，但小众产品的市场过小，公司的成长空间会非常有限。这个时候，坚决地实现转轨
非常有必要。在这里，有必要多谈谈在互联网世界里，为什么差异化的小众产品很难活下
来。 我自认为还算是个利基市场的熟手，在长江商学院的论文也是关于差异化战略方面的
选题。上一段电子产品的创业历程，让我对差异化高端市场的生存和发展颇有一些心得，但
是为什么现在却越来越质疑互联网上的差异化战略了呢? 首先，互联网区别于传统模式的
价值基于无远弗届的互联网，可以直接接触和服务于近乎没有边界的用户，特别是全时全民
在线的移动互联网席卷以来。所以，用互联网做服务，用户越多越好，时长或频次也要越高
越好。我们可以为用户创造新的、差异化的价值，但最好不要筛选掉差异化的用户群。也就
是说，互联网商业的战略定位应该是全网用户。
低谷时期的三条建议 首先，不要因为暂时的挫折和困难，就忘记了提高公司价值的根本使
命。 当一个公司身处低谷的时候，和公司表面上的财务安全相比，公司价值依然是最重要
的。究竟什么是公司价值，公司价值最终通过什么体现呢，我觉得首先体现在业务本身有没
有用户价值，即有没有为足够多的用户提供了真正的价值，以及价值是不是足够大。
如果吸取教训，未来我们面临的挑战就是扎扎实实地为用户创造价值，从而体现公司价值。
要下苦功，把融到的钱更多地用在打造公司的核心业务上，真正打造为用户价值服务的核心
能力，而不是简单地在营销上烧钱。 我们更不是要去冬眠，而是要更坚定地投入，下更多
功夫去做好这件事。为此，我们要更勇敢地争取资金，甚至可以降低身段去融资，争取已有
投资伙伴的理解和支持，同时用更符合现实的方式去融资。融到新的钱，用好这笔钱，扎扎
实实把公司的价值做出来。前面我也讲过融资，我再补充一点。老投资人是企业最好的朋友，他们已经真正和你站在一
起了，他们陪你走过了一段路程，所以更了解你。与其寻找新的投资人，把希望放在用一个
崭新的条件去吸引新的投资人，不如继续用心取得老投资人的支持，一起走过这段艰难的岁
月，迎来的肯定是双赢。
不管是回想自己的几段创业经历，还是现在做投资时观察企业，我发现没有一个企业没有遇
到过瓶颈期，所以，遇到瓶颈应该是一个必然状态。只是有的企业能突破瓶颈，每突破一个
瓶颈，它就到达了一个新的量级。如果没突破，企业当然就会停滞，甚至就此衰亡。
当你知道自己遇到了瓶颈，肯定会希望有所突破，那么第二点就是：不要指望那么快突破，
瓶颈就是一个漫长的隧道。也就是说，当意识到公司正处在一个瓶颈期的时候，你不要指望
火车很快就过去。即便火车在隧道里只穿行10分钟，对你来说也会感觉很漫长。这时候，
我们必须要乐观，笑对瓶颈，享受一下黑暗的隧道，不要急于突破瓶颈，虽然我知道你肯定
很想突破。 接下来我们就会想法子突破瓶颈，这也是我要说的第三点：不要急于否定自己
全部的过去，说过去哪儿做错了，哪儿做得不对，其实并不是，可能就是时机不到。 比如
易到，我们曾经为了支付的问题纠结了好久，想了好多办法。那个时候我们一直想解决支付
的问题，想用SP(服务提供商)的方式发短信确认，再找中国移动代扣话费，弄个移动
卡、神州行充值，再与信用卡直连，诸如此类。但是现在回过头来看，实际上当时这个问题
就是因为移动互联网的基础设施还没有建好，移动支付的条件没有到来而已。所以那时候即
便做再多的努力，也是事倍功半。
一般遇到瓶颈，我们总以为既然现在有问题，就贸然否定现在执行的方案A，说应该走方案
B，但其实也没有人知道方案B一定是对的。再者，方案B并不是唯一的选择。我们可以看到
同样的一类企业，虽然同时出发，但是它们后来长成的样子可能完全是不一样的，它们自己
的选择决定了未来的路。
什么叫心存侥幸呢?就是说方案A不行，所以认为方案B一定行，然后就全部投入到方案B上
去。一定不能这样，这个时候应该把可能性通通列出来，不要陷入某一个选项，而是应该派
出“侦察队”去摸索。之前我在谈战略的时候也谈到了，愿景要大，战略要小。现在谈瓶颈期，我还是类似的观
点。突破瓶颈的过程可能就像挖一口井，突然有一天，一个泉眼真的被你挖到了，就井喷
了。井喷往往不是被规划出来的，而是在你不懈的努力下不经意等来的一个意外惊喜。
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