卫哲:科学组织管理组织中的不变铁律

今日电商 1182 0
小鲸云仓

请思考课前3问:

1. 你在招聘和求职中,遇过哪些坑?
2. 你认可你所在公司的培训方式和原则吗?
3. 你所在公司的招聘和培训,是否有优化空间?

刚才我们讲到两件事要变,因为新技术和新人群带来了一些变化,我更想跟大家分享不变的事,因为大量公司还没有把不变的事做好。那最重要一件事,只要你有团队,一定是从招聘开始,哪怕你的创始团队,同事都是你忽悠进来都,都是你招的。


“招兵”要从源头问题开始抓起

建新铁军,招兵就招错,很多表现出来不是招错,而是刚去的流失率很高,我问流失率多少,他说:10%,工程师和销售都是10%,我说这么低阿里真了不起,

他说::”David ,不是一年10% ,是一个月10%  “,一年120,就我今天见的人,明年可能都不在了,那我问采取措施了吗?他说:控制流失率,我们把流失率作为干部考核。

最终效果他说还不如不考核,为什么?

因为大家都想保住,流失率别太难看,结果,该走的一个没走,该留的一个没留,该走的人还是走了,不该留的都留下了。

所以后来发现问题不是出在留存,很多人说员工的retention(留存)怎么去挽留,到挽留已经没办法了,更大的问题是本来这个人就招错了,他不该来你公司。

不变原则一:不能轻易放下招聘权

各个公司,哪怕你今天还没有100人团队,但容易犯的招聘错误是什么 ?

第一,轻易下放招聘权,阿里四五百人的时候,所有人都是马云招的,所以马云招的前台其中一个叫童文红。马云招的前台,就有可能当执行副总裁,行政经理招的前台,最好的出路就是当行政经理,什么人招聘,就决定了被招的这个人的格局。

刚讲到共享单车,我面过一个CEO想换工作了,跟我讲了个现象,上午来的总监下午就代表某共享单车品牌招聘经理,这叫拉壮丁 。

上午来的人,自己公司怎么回事还没搞清楚,怎么去招你公司的需要但人呢?

我到阿里巴巴,马云是我董事长,我先要跟马云要谈一下CEO的权限吧,我跟老大说我这支笔能批出来多少钱啊,马云说只要账上有那么多钱,你觉得合理就批没有限制,你不放心100万也可以来问我,你放心的话你就批。走出来彭蕾CPO跟我说:”是不是跟老大谈的特别开心,觉得自己特受信任,钱能够随便花,财务没有授权无授权“。

但他说,你不能马上招人,他说你以前百安居招的人,招人不能说错但没那么巧。你以前招人的标准跟阿里一样,怎么办先去看,看三个老阿里人他们怎么招的,看完以后还不行,得给我谈感想,谈谈你觉得阿里招人,跟你以前有什么不一样。

然后,你可以去招一个试试,招的时候我们在旁边看着,再做对了,再给我们讲讲感想,都对了 你可以招人。

所以叫第一个容易犯的错误,叫轻易下放招聘权,新人尤其不能马上招新人,文化就是这么一层层被稀释掉的。

不变原则二:要重视职业能力以外的因素

第二,招聘不重视能力以外的因素,招聘判断能力很简单 ,销售看以前销售业绩,工程师以前写代码的水平,可大部分公司招聘只关注能力因素,有关注非能力因素吗?

公司招进来的员工,只要能干活就行,但总得有点别的要求吧。阿里以前招人,希望又能吃苦、又能吃亏。吃苦很重要,但我们也不能问,同学你能吃苦吗?什么吃苦,我们通常是一个开放式问题,请问同学你能不能讲讲长这么大,你吃过最苦的一件事是什么?

我们定期也会去人力资源,看看有没有什么奇葩的答案,有一个答案比较奇葩,我特别能吃苦,我从上海坐火车去无锡那时候还没有动车,然后是绿皮车厢没空调,我连座位都没有,我吃着苦从上海站着去无锡的。这就是这个人对于自己吃苦的标准,你再判断这是不是你要的人。

我们都是有真实的面试记录的,我的面试记录浮上来的问题吧,就是叫能力以外的因素,那么请问你们公司要招什么样的人,能力以外你有没有去设计这些问题,甚至设计一个机制。

这套机制不是阿里发明的,我们是从谷歌学来的,谷歌回来以后,我们就设了叫闻味官,谷歌招工程师 ,前台是能够在旁边听的。旁听的人,只要在谷歌待了三年,面试官会问旁听者,你愿不愿意以后跟他一起出去旅行,你不愿跟他旅行 ,这个人就不能进入我们公司,有否决权。

阿里的闻味官,就是跟你这个部门和岗位没有半毛钱关系,但他是一个合格的阿里人 在阿里三年,考评结果都是在271中排名前20%的,就这么个人,那么如果招了人,又有能力又愿意同行,那才叫臭味相投,那你有没有去关注叫能力以外的问题。

不变原则三:不要迷信精英

第三,不要迷信精英,你经常问精英凭什么跟我干,阿里招人我说我去清华校招,我去的时候阿里已经很大了,2006、2007年阿里已经几百亿美金的公司了。

我去清华亲自校招,学生讽刺说阿里看不起我们,马云怎么不来,昨儿李彦宏来的,所以我们在清华没招到一流学生,阿里2007年的清华还招不到一流学生,我又去华中科技、南京邮电,还亲自去招人,1000人的会场挤3000人,这什么是什么,我们叫人才地极差。


阿里如何招普通员工?

永远别觉得,公司应该有精英来了, D档招人,普遍招人是这样招的。

月薪1万的工作,从收入7000到8000人里招,你认为加薪20% 他会感谢你,但他觉得是应该的。阿里招月薪1万的人从收入2000到3000的里招,要让他有翻身的感觉。你招来一个两三千的,让他拿1万,他觉得公司成就了我,你招8000的来拿1万,他觉得我成就了公司。

很多人会质疑,两三千里面,有能挣1万的人吗 ?

当年高考差一分的人,种种机缘巧合,或者确实是怀才不遇的人是有的,轻松来说大概你面两三人,你能从8000里面挑一个1万的,但你要从3000里挑1万的,你得见二三十个人,但我们挑人就要挑,这是对一般员工。


阿里如何招高管?

高管就倒过来,以我为例,2005年我就100万美元的基本工资,去阿里直接变成连工资带奖金,税前100万人民币。

那时候人民币跟美元1:8.3,所以我降薪90%将近90,很多人说是我看好阿里巴巴的股票,那个时候我哪知道股票今天这么值钱,阿里就是问我信不信,我不信那我就不会接这个offer。

所以今天也一样,你要招高管,你把他的工资打成基本生活费,问他是否愿意跟着你干,当然你也不能亏待他,要给股权,千万不要工资奖金不能少,医疗保险也不能丢,还要有股权。

带着金色降落伞来,还说我跟你共同创业,谈都不要谈,所以什么叫人性,一般的员工,我就让你工资收入,能每个月翻两三倍,当然前提是你把活干好。

反过来招高管,我就把你的工资,得降它一半、降它2/3,我问你信不信,我会给你分享股权,你不信你不会来,拿了高工资、高奖金、高福利还要股权,说我信,那就不信了,地极差。


比招聘更重要培训“要花大量时间投入”

培训重点是“新人新干部”,新人比较好理解,阿里的新人,马云上课上到4000人,任何新人课都是他上的。

我上到2万人,工作强度很大,我们大概两三百人开堂课,我一周讲两次,一年讲一百次,每次两个小时,算算我在培训新人方面花多少时间,顺便补充下,我那时候一年面试大概300到400人,先解决第一件事,不轻易下放招聘权。

我的助理当时帮我统计了,我花在这三件事上的时间,是一百个工作日以上,很多人问你还干不干活了,这才是一个CEO和一个干部最重要的活。

很多老板说我忙,忙的没空招聘、培训、考核,我说你知道你为什么这么忙吗?

因为你招错人,没用好人,你用好人你不应该忙这么多事,大部分老板都在降级使用,因为他的副总不合适,因为他的总监不合适,老板在干副总的事,老板在干总监的事,恶性循环,因为忙所以忽视人,因为忽视人变得更忙。


新人干部要培训“没人天生会当干部”

什么是新干部,空降的干部是新干部,从员工晋升为一线主管和经理也是新干部,没人天生会当干部的。

很多员工说,我经理特别不好,我做了经理一定不这样,十年媳妇熬成婆,熬成是个坏婆婆,因为你的榜样就是你原来的主管和经理,你觉得他不好,可能你还不如他。

所以,新干部是要训练的,一个公司、组织,最重要的是一线的主管。

蒙古军队打仗有将军,但没有名将,蒙古几个王子带兵打仗,字都不会写一本兵书没留下,结果把我们有《孙子兵法》的民族,打得像孙子一样,为什么?十夫长百夫长,罗马军队的十夫长 百夫长,解放军的班长、连长。

一个组织里什么是癌,得癌就是每个细胞变成了癌细胞,每个细胞都健康,身体一定健康,每个公司里,最小作战单位是健康的,公司就不会有大问题,就是十夫长。

很多人离开公司,骂马云,我说其实挺冤的,他可能见都没见过马云,话都没说过,走的时候就骂马云,为什么?我的直接主管,在代表马云管理我,大部分人走,是对自己主管的不满。

公司最大的人口是被管理,管理这批人的一线主管,阿里巴巴是M1,员工是0, M1这层干部,他天生就会,不会要训练,所有训练新人、新干部,叫贴近实战、超越实战。

不变原则一:新兵开虐才是对他负责

看美国军事片,会觉得美国军队,虐新兵最残酷了,但是为了使他上战场不会死,

所以解放军有两句话,一句话我很欣赏,一句话我很怀疑。

我欣赏的话是:“宁可人等装备,不让装备等人”,人是可以等装备的,就像以前我开店。我宁可人等新店 ,不会让我开的新店等人的。

第二句话叫:“平时多流汗,战时不流血”,这没有必然逻辑,美国人是叫平时多流血,打仗不死人,美国军队把整个伊拉克这个国家打趴下,只死了不到100个,美军演习却一年死三四百个,正因为它每年死三四百个人,打仗反而不太死人。

我看很多公司,新人培训太好玩了,聚个餐破个冰,搞团建去了,上岗完全不是这么回事儿,所以我们要问自己的新人培训:

一 够不够贴近实战;二 甚至有没有超越实战。

不变原则二:能在培训期淘汰的,绝不拖到上岗后淘汰

举个例子,阿里巴巴工程师,培训期间有个任务叫88小时连续写代码或者修bug的魔鬼训练。

88小时几乎不让你睡觉的,累了行军床上眯2个小时 ,把你推醒再来,很多人扛不下来,但扛过来以后一上岗,原来不用天天不睡觉的。

有用吗当然有用,每次双十一,大部分工程师48小时几乎不能睡觉,部分72小时不能睡觉,但都没事儿,因为培训的时候,我们加大了这个力度,是可以88小时不睡觉的。

销售,早上6点钟把你弄醒,7点钟开晨会, 8点钟跟着老销售扫街,晚上8点钟回来开总结会,10点钟开完会逼你睡觉,连续3个月,很多人扛不下来 ,扛下来的真上岗,原来上岗没这么累。

因为培训时候的强度比实战还要强,有培训必有考核,有考核必有淘汰,宁可让人淘汰在培训期间,也不要上岗以后淘汰,对各方面都不负责,你在浪费他的青春,他在浪费公司的资源。

不变原则三:让业务骨干当教官,有舍才有得

很多公司做培训,不安排好干部当教官,这种公司更没戏,一流的教官可能教出二流的士兵。

共产党军队,永远是最能打仗的人,当教官的延安,谁是最大的教官,抗日军政大学校长林彪 会打仗,解放后第一任军事学院院长刘伯承。

最会打仗的就一个,你舍不舍得把业绩最好能力最强的人,抽出来当教官,所以这些环节是我讲的培训当中容易犯的错误。


标签: 企业管理

发布评论 0条评论)

还木有评论哦,快来抢沙发吧~